2月23日晚，好想你發(fā)布公告稱，公司與百事公司達成最終協(xié)議，以7.05億美元價格(折合人民幣約49.53億元)出售旗下杭州郝姆斯食品有限公司(百草味)。 本次重組方案還未通過好想你股東大會表決，以及未得到國家市場監(jiān)督管理總局反壟斷局的批準(zhǔn)。

對于零售行業(yè)來講，這是一件大事兒。畢竟百草味也是國內(nèi)線上休閑零食頭部企業(yè)之一，經(jīng)過兩次易主(2016年與好想你重組，2020年將與百事重組)，身價驟翻數(shù)倍，也側(cè)面印證了其線上渠道的優(yōu)勢，成了傳統(tǒng)線下零售渠道為主的企業(yè)必爭之資源。

對于出售原因，好想你也直接表示，隨著百草味競對三只松鼠、良品鋪子的成功上市，互聯(lián)網(wǎng)休閑食品行業(yè)的競爭也進入白熱化階段，包括百草味在內(nèi)的休閑食品企業(yè)都面臨著較大競爭壓力，出售百草味能夠避免行業(yè)發(fā)展不利因素導(dǎo)致的經(jīng)營風(fēng)險和商譽減值風(fēng)險。

暫且不論此項交易給好想你帶來了什么好處，從此次交易的收購方百事公司來看，無疑是由線下渠道轉(zhuǎn)戰(zhàn)到線上渠道的重要一步。

百事欲借百草味東風(fēng)：得渠道力，才是得王牌

百事公司方面也透露，得益于以數(shù)據(jù)驅(qū)動的產(chǎn)品創(chuàng)新和靈活的生產(chǎn)采購供應(yīng)鏈，百草味能夠根據(jù)市場需求迅速研發(fā)并推出迎合消費者喜好的產(chǎn)品，而且百草味豐富的產(chǎn)品品類、輕資產(chǎn)和聚焦電商的模式與我們中國的現(xiàn)有業(yè)務(wù)高度互補。百事公司大中華區(qū)首席執(zhí)行官柯睿楠表示，“我們致力于加速全球主要市場的增長并進一步實踐‘植根中國，服務(wù)中國，攜手中國’這一長期承諾。百草味卓越的直營終端消費者能力將助力百事實現(xiàn)線上市場的增長。同時，也能通過百草味本土品牌的特色為百事帶來多元化的產(chǎn)品組合，適合于線上線下多渠道分銷。此外，我們期待借助百草味的品牌創(chuàng)新和消費者洞察能力推動百事公司其他主要市場的創(chuàng)新和發(fā)展?！?/p>

其實百事公司一方面是為了拓寬產(chǎn)品品類，實現(xiàn)其“為中國消費者提供更多的營養(yǎng)產(chǎn)品的目標(biāo)”，更重要的一點是，看重百草味的線上渠道優(yōu)勢，為什么這么說呢，從其近幾年的市場占有率便可窺一二。

根據(jù)Euromonitor的數(shù)據(jù)，可口可樂在2018年的3130億美元碳酸軟飲料市場中占據(jù)了45.8%的市場份額，該部分近年來略有上升，百事可樂以18.9%的份額排第二。雖然百事可樂公司采用多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，一直在積極進行健康業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，除了飲料業(yè)務(wù)外，還涉足餐飲與休閑食品業(yè)務(wù)，且銷售額占比幾乎是飲料業(yè)務(wù)的一倍。

但是綜合來看，百事可樂的市場占有率還是低于可口可樂的。這兩家全球最大的飲料公司雖然產(chǎn)品定位略有不同，不過其傳統(tǒng)線下渠道大致相同，只是在銷售模式有些不一樣，這也是雙方拉開差距的直接原因。

收購的背后：巨頭們的博弈之術(shù)

在銷售方式上，百事可樂采用了國外一直沿用的線路預(yù)售制銷售體系，將一線的銷售人員分為WAT(批發(fā)協(xié)助員)和DSD(直銷員)，其中以DSD為主要力量，從事各個市場的直銷工作。

DS(直銷)銷售模式。公司直接訪問和配送的客戶，在這種渠道模式下無須經(jīng)過中間商環(huán)節(jié)，產(chǎn)品直接送達終端賣場。這部分客戶包括大型商場、超市、大中型酒店、大中專院校等銷量較大的終端銷售場所;

WAT(批發(fā)協(xié)作)模式。在這種模式下銷售代表代表百事公司與批發(fā)商，和終端零售商(小型零售店)進行溝通，面向小型零售商開展工作，不斷“開點”，拓寬渠道，取得訂單后，由批發(fā)商為終端零售商配貨。

而可口可樂在渠道選擇上以間接渠道和寬渠道為主要形式，多級渠道并存的多渠道分銷模式，經(jīng)歷了由區(qū)域精耕到渠道精耕的重要變化，可口可樂的渠道優(yōu)勢逐漸凸顯。

區(qū)域精耕。把中國市場劃分成更多不同的局部區(qū)域，在這個區(qū)域內(nèi)實施直控終端的模式，也就是企業(yè)直接對終端進行銷售、管理;

渠道精耕。將渠道細化，由不同的業(yè)務(wù)員負責(zé)不同的渠道，據(jù)公開資料顯示，共有22個渠道。

對于中間商而言，可口可樂這種做法無疑避免了中間商的壟斷與控制，更加有利于擴大市場覆蓋率，而且得益于可口可樂在分銷渠道上的巨大投入，使其能夠統(tǒng)一協(xié)調(diào)與分配利益問題，使得中間商以及經(jīng)銷商能夠更好的推廣產(chǎn)品和銷售產(chǎn)品，通過密集型渠道將產(chǎn)品送達消費者手中，通過渠道精耕，將產(chǎn)品送達“任何地方”。

可以看出，百事可樂與可口可樂在渠道上有相似，但是由于其各自管理方式不同，也讓企業(yè)在不同階段取得不同成果。2017年開始，可口可樂開始對產(chǎn)品生產(chǎn)鏈條進行整合，與太古集團、中糧集團進行重整后，生產(chǎn)流程大幅度精簡，產(chǎn)品創(chuàng)新能力大幅增強，效率也相比之前有提升，雖然2017年、2018年可口可樂凈利潤總額不及百事可樂，但在2019年重整后的產(chǎn)業(yè)鏈效能發(fā)揮，利潤總額再次反超百事可樂。

飲料的未來：營養(yǎng)化、代餐化將成為市場動向標(biāo)

百事可樂也一直在探索業(yè)務(wù)拓展的方向，據(jù)公開報道，百事公司董事長兼首席執(zhí)行官龍嘉德(Ramon Luis Laguarta)此前對華爾街分析師說，2020年，百事公司預(yù)計將實現(xiàn)4%的有機收入增長“我們將繼續(xù)(把收益)再投資于業(yè)務(wù)，以發(fā)展我們的產(chǎn)品組合并改變價值鏈;建立下一代能力，特別是利用技術(shù)來增強洞察力、速度和準(zhǔn)確性的能力;擴大人才隊伍并簡化我們的組織，使其更加以消費者和客戶為中心;投資我們的大品牌和新興品牌?！?/p>

雙方一直在較量，都想搶占市場，可口可樂為了去碳酸化，時不時收購果汁類企業(yè);百事公司倡導(dǎo)“無罪惡感產(chǎn)品”，積極布局非碳酸產(chǎn)品(谷物、水果、蔬菜等)。但是走了一圈才發(fā)現(xiàn)，目前兩家企業(yè)所做的創(chuàng)新，都是基于傳統(tǒng)的線下銷售渠道上做的產(chǎn)品創(chuàng)新，而這些新品在老渠道上又能收獲多大的價值呢?

原洽洽電商公司創(chuàng)始合伙人、現(xiàn)荷樂士品牌創(chuàng)始人鄭璐曾對億歐表示，營養(yǎng)化、輕代餐化

超級零售業(yè)態(tài)：線上、線下以及非接觸化全方位呈現(xiàn)

國家統(tǒng)計局發(fā)布的最新數(shù)據(jù)顯示，2019年，全國網(wǎng)上零售額106324億元，比上年增長16.5%。其中，實物商品網(wǎng)上零售額85239億元，增長19.5%，在實物商品網(wǎng)上零售額中，吃這一項增長了30.9%。隨著物流配送體系的完善以及網(wǎng)購用戶的增多，網(wǎng)上零售將會繼續(xù)保持快速增長。

新興零售業(yè)態(tài)快速發(fā)展，也將加速傳統(tǒng)業(yè)態(tài)的融合，為了應(yīng)對網(wǎng)上零售等新模式對實體零售店的沖擊，傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)加速轉(zhuǎn)型升級，積極推進線上線下融合發(fā)展。當(dāng)年好想你收購百草味就是這一步棋，但是隨著零食行業(yè)線上零售業(yè)態(tài)布局的初步完成，好想你為了避免燒錢競爭，不得已將百草味轉(zhuǎn)手，而對于接盤的百事公司終于“醒悟”，開始結(jié)合線上的渠道拓寬自己的產(chǎn)品品類與銷售渠道，而不是單純的搞產(chǎn)品創(chuàng)新，最后還是落后于老對手可口可樂。

可以預(yù)見的是，百事公司收購百草味僅僅是一個開始，可口可樂大概率也會走這一步，未來會有更多的優(yōu)質(zhì)線上渠道被收購，畢竟老大和老二打架，倒霉的總是老三和老四，對于零食行業(yè)來講，線上零售的格局已經(jīng)初步顯現(xiàn)，接下來就是上下游的整合助力了，如何效率最大化，如何共贏共生的問題了。

我們不難發(fā)現(xiàn)，可口可樂與百事可樂在線下渠道構(gòu)建及管理上有很多共同之處，但是單從渠道控制上來講，可口可樂略勝一籌;如果從業(yè)務(wù)發(fā)展的角度上來講，可口可樂比較穩(wěn)定，一直是與太古集團和中糧集團合作，反看百事可樂在剛進入中國時則較為混亂，后期瓶裝業(yè)務(wù)被康師傅收購后又略顯后勁不足;但是從渠道創(chuàng)新上來講，百事可樂算是做了一個大膽的嘗試，拿出真金白銀砸出個線上市場。

雖不知最后結(jié)果會怎么樣，但是可以猜到，真正的渠道之戰(zhàn)才剛剛開始，這一步走好了，穩(wěn)居榜首問題不大。