作為2019年中國十大虧損新經(jīng)濟(jì)公司前5強(qiáng)，瑞幸咖啡在開店數(shù)全面超越行業(yè)大哥星巴克之后，高調(diào)入局“無人零售”很大程度上冒險(xiǎn)的成份遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于創(chuàng)新的概念

持續(xù)虧損+燒錢，不是瑞幸咖啡的未來

在用2年時(shí)間開出4500家門店，遠(yuǎn)超星巴克在中國市場打拼了20年的4000家門店記錄之后，瑞幸咖啡向二級資本市場的投資人證明了自己的速度。但讓人擔(dān)憂的是，瑞幸咖啡吊打行業(yè)大哥星巴克在中國市場的開店速度背后，卻是經(jīng)營持續(xù)虧損的慘敗現(xiàn)實(shí)。

很大程度上，這種商業(yè)模式的打法不具備可持續(xù)性，畢竟開店速度的背后，依賴的是市場容量的空間以及公司資金的強(qiáng)大供應(yīng)能力。

從市場容量的空間來看，參照《2019-2024年中國聯(lián)合辦公行業(yè)商業(yè)模式與招商引資分析報(bào)告》顯示，截至2017年底，中國共享辦公運(yùn)營商平臺已超過300多家，共享辦公空間數(shù)量達(dá)到3000多家，預(yù)計(jì)到2020年共享辦公空間數(shù)量將達(dá)到5000家，這也意味著擁有4500多家門店的瑞幸咖啡的開店選址已經(jīng)接近天花板。

未來要想繼續(xù)開新店，意味著要進(jìn)入二三線城市。然而根據(jù)世邦魏理仕最新報(bào)告顯示，2019年一線城市寫字樓空置率明顯上升，一連創(chuàng)下多個(gè)“歷史新高”。截至三季度末，北京優(yōu)質(zhì)寫字樓市場整體空置率上升至10.9%，創(chuàng)2011年第二季度以來的最高水平，上海寫字樓的空置率在上半年達(dá)到頂峰至18.5%，創(chuàng)下近十年新高。同時(shí)，受到國內(nèi)外經(jīng)貿(mào)不確定性以及P2P、共享辦公行業(yè)優(yōu)化整合的多重影響，2020年全國寫字樓新增供應(yīng)仍將達(dá)到750萬平方米左右，空置率將進(jìn)一步走高。很顯然，瑞幸咖啡要想輕易打入二三線城市，以此實(shí)現(xiàn)門店數(shù)量攀升的目標(biāo)絕非易事。

另外，從公司資金流來看，瑞幸咖啡自創(chuàng)辦以來就持續(xù)虧損，截至目前累計(jì)凈虧損金額高達(dá)近47億元。其中2017年虧損5637萬，2018年虧損為16.19億，而2019年前三季度也已虧損約30億。

更需要注意的是，伴隨瑞幸咖啡虧損的同時(shí)，其營收增長也出現(xiàn)了明顯下滑趨勢。根據(jù)其財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，在2018年報(bào)中，公司營收金額達(dá)到8.84億，同比增長高達(dá)336300%，為歷史峰值。而進(jìn)入2019年之后，整個(gè)增速明顯下滑，其中在第一季度，公司營收為4.78億，同比增長628%。進(jìn)入第二季度，公司營收為9.09億，同比增長648.2%。在第三季度中，公司營收為15.416億，同比增長540.2%，相比于第一季度，公司的營收增長降幅較明顯。

另外還需要關(guān)注的是，瑞幸咖啡采取的以燒錢為手段，從而達(dá)到閃電式擴(kuò)張的策略也讓公司的現(xiàn)金流備受考驗(yàn)。根據(jù)其財(cái)報(bào)顯示，從2018年第一季度至今，瑞幸咖啡經(jīng)營性現(xiàn)金流持續(xù)為負(fù)。其中2018年經(jīng)營性現(xiàn)金流為-13.11億元。2019年前三季度經(jīng)營性現(xiàn)金流為-11.26億。

另一面，為了公司的業(yè)務(wù)拓展，瑞幸咖啡也同步加快了募集資金的速度。目前除了公司已經(jīng)宣布的1.5億美元B+輪融資和本次IPO計(jì)劃募集的1億美元之外，在今年1月初，瑞幸咖啡還向美國證券交易委員會提交FORM F-1文件，計(jì)劃發(fā)行4億美元的可轉(zhuǎn)換優(yōu)先債券，同時(shí)計(jì)劃增發(fā)1200萬股股票、融資規(guī)模將超過2億美元。

當(dāng)然，對于瑞幸咖啡而言，現(xiàn)階段公司的現(xiàn)金流運(yùn)轉(zhuǎn)還在安全閥之內(nèi)，但是長期來看，在主營業(yè)務(wù)盈利能力尚未確定的情況之下，過猛投入新業(yè)務(wù)，也將意味著懸在公司頭上的達(dá)摩克利斯之劍隨時(shí)都可能掉下。

瑞幸咖啡進(jìn)軍無人零售，是冒險(xiǎn)還是挑戰(zhàn)?

盡管公司營收增速下滑，虧損逐年增加，但是瑞幸咖啡毅然打出了自己的新牌——進(jìn)軍智能無人零售。在戰(zhàn)略發(fā)布會上，瑞幸咖啡CEO錢治亞更是喊出了布點(diǎn)“越多越好、越密越好，不設(shè)上限”的宏大口號。

單純從瑞幸咖啡的業(yè)務(wù)布局邏輯來看，從單品咖啡，再到多品類衍生，再到無人零售多場景布局似乎并無問題，但如果從無人零售行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀來看，則存在諸多的問題需要討論。

目前，瑞幸咖啡的無人零售戰(zhàn)略主打兩款產(chǎn)品無人咖啡機(jī)“瑞即購”和無人售賣機(jī)“瑞劃算”，這兩款無人零售終端機(jī)將重點(diǎn)覆蓋辦公室、校園、機(jī)場、車站、加油站、高速公路服務(wù)區(qū)和社區(qū)等場所?？梢哉f能讓進(jìn)場布點(diǎn)的，瑞幸咖啡無人零售終端機(jī)都有意進(jìn)入。

然而問題是，相對于在寫字路附近選址開咖啡門店的難度，在辦公室、校園、機(jī)場、車站、加油站、高速公路服務(wù)區(qū)和社區(qū)等這些場所，設(shè)置無人零售終端機(jī)的挑戰(zhàn)壓力一點(diǎn)也不小。

首先整個(gè)行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入紅海，但凡能想到的場所，新老玩家基本上都已覆蓋。最重要的是，經(jīng)過多年的發(fā)展，整個(gè)市場設(shè)備投入量已接近飽和，瑞幸咖啡要想進(jìn)場意味著要么擠壓原有的空間，要么替換已進(jìn)場玩家的位置，換上瑞幸咖啡的終端。前者將要面臨來自公共消防、物業(yè)衛(wèi)生管理等問題的挑戰(zhàn)，后者則面臨如何解決老玩家反殺問題的威脅。

簡而言之，瑞幸咖啡要想真正打開無人零售終端市場，最大的挑戰(zhàn)壓力就是來自現(xiàn)有的玩家圍剿。

截至目前，智能無人零售終端市場上主要存在三大類玩家，第一類是既做硬件產(chǎn)品、解決方案，又自己運(yùn)營、加盟代理，代表公司友寶;第二類是智能零售終端運(yùn)營商，以垂直品類為主，比如咖啡品類的咖啡零點(diǎn)吧、友咖啡，鮮榨橙汁的天使之橙，賣便當(dāng)?shù)娘埫烂赖?第三類是做智能零售終端系統(tǒng)及解決方案的 ，為中游運(yùn)營商提供全套解決方案，包括機(jī)器研發(fā)、管理系統(tǒng)開發(fā)、大數(shù)據(jù)選址等，代表公司魔盒、甘來等。

其中友寶在線目前累計(jì)投入智能零售終端已經(jīng)超過10萬臺，運(yùn)營網(wǎng)絡(luò)已覆蓋300多個(gè)城市，覆蓋包含全國各地的學(xué)校、工廠、地鐵(交通樞紐)、企事業(yè)單位、醫(yī)院、商場和旅游景點(diǎn)、商業(yè)物業(yè)等各類場所，占據(jù)了整個(gè)市場超過40%的份額，屬于行業(yè)老大。

另外，在咖啡細(xì)分市場，中國第一新概念咖啡智能自助零售品牌-咖啡零點(diǎn)吧截至2019年底，通過聯(lián)營方式，也已覆蓋全國160多個(gè)城市和地區(qū)。

綜合來看，瑞幸咖啡要想擊退這兩類玩家挑戰(zhàn)難度非常之大。首先對于像友寶在線、上海米源飲料、廣州富宏、蘇州樂美、北京銀海之星、飲料商直營等這類綜合品類商家而言，咖啡只是銷售的所有品類中其中之一，想要銷售瑞幸咖啡的品類，只需更換品類即可，無需再投入更多的無人零售貨柜。

而對于像咖啡零點(diǎn)吧、萊杯咖啡、友咖啡等這類咖啡玩家而言，本身定位就是滿足多重場景下自助式的不同口味的咖啡選擇，這一點(diǎn)與瑞幸咖啡投放智能無人零售終端機(jī)的初衷如出一轍。換言之，瑞幸咖啡無人零售終端能夠做到的，老玩家也能做到，瑞幸咖啡要想輕易擊退這些玩家，最大的優(yōu)勢就是品牌優(yōu)勢和價(jià)格優(yōu)勢，關(guān)鍵的品類優(yōu)勢現(xiàn)階段是缺失的，未來需要投入大量的成本來彌補(bǔ)。

同時(shí)，除了來自行業(yè)新老玩家的競爭挑戰(zhàn)之外，瑞幸咖啡要想在“無人零售”行業(yè)站穩(wěn)腳跟，還需要消耗公司大量的資本，這一點(diǎn)是瑞幸咖啡無法承受的長期之痛。

按照此前媒體報(bào)道的瑞幸咖啡的一臺智能無人咖啡機(jī)價(jià)值17萬元成本推算，投入5萬臺設(shè)備就需要花費(fèi)85億，這還不算點(diǎn)位費(fèi)、水電費(fèi)、運(yùn)營及設(shè)備折舊費(fèi)等。

以北京2018物價(jià)標(biāo)準(zhǔn)為例，大堂等公共場所的點(diǎn)位租金為1000元/月，電費(fèi)200元/月，水費(fèi)100元/月，團(tuán)隊(duì)需要一個(gè)月支付1300元，再加上運(yùn)營和設(shè)備折舊費(fèi)用共計(jì)1000元。按照5萬臺設(shè)備計(jì)算，一個(gè)月至少新增開支1.8億，一年下來開銷將高達(dá)20多億。這對于仍然還在虧錢的瑞幸咖啡來說，是一筆不可不關(guān)注的巨大開支。

顯然，如果處理不好投入成本與公司現(xiàn)金流之間的平衡點(diǎn)，公司就很容易陷入困境。現(xiàn)階段，布局無人零售只能滿足公司的戰(zhàn)略意義，實(shí)際上能夠產(chǎn)生的價(jià)值可能可以忽略不計(jì)。

瑞幸咖啡進(jìn)入“無人零售”太急吃不了熱豆腐

對于現(xiàn)階段的瑞幸咖啡而言，進(jìn)入無人零售，拓展公司的業(yè)態(tài)邊界，大力推出無人咖啡機(jī)“瑞即購”和無人售賣機(jī)“瑞劃算”兩種產(chǎn)品是一個(gè)不錯(cuò)的選擇，但是考慮到公司的運(yùn)營壓力，進(jìn)入無人零售的拓展速度不能操之過急。

另外，瑞幸咖啡進(jìn)入無人零售的最終目的還是解決公司營收規(guī)模的增長邊界。但是現(xiàn)階段，瑞幸咖啡最大的優(yōu)勢局限于公司品牌優(yōu)勢，而這一優(yōu)勢又僅僅局限于一線城市之內(nèi)。要像其他無人零售終端品牌打入二三線市場，必然還需要投入更大的運(yùn)營成本。

從成本角度考慮，瑞幸咖啡進(jìn)入無人零售的前期，不妨考慮與其他無人零售終端合作的方式，完成更多市場人群的覆蓋，待公司的品牌知名度在二三線城市打開市場之后，再以此投入公司品牌的無人零售終端或許試錯(cuò)的成本將更低。

瑞幸咖啡自正式創(chuàng)辦以來，對標(biāo)“星巴克”已經(jīng)成為其建立品牌影響力的重要舉措之一，但是回顧星巴克的發(fā)展歷程可以發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)辦于1971年的星巴克的成功并不具備可復(fù)制性。尤其是2000年至2008年的這段經(jīng)歷，就對現(xiàn)階段的瑞幸咖啡非常具有警示意義。

在此期間，隨著星巴克ceo霍華德·舒爾茨的離開，公司開始盲目擴(kuò)張，忽略核心產(chǎn)品和店內(nèi)體驗(yàn)，店內(nèi)服務(wù)水平和經(jīng)營效率大幅下降，并且忽視了加盟店管理和產(chǎn)品創(chuàng)新，造成門店增長逐年下滑。好在舒爾茨回歸星巴克之后，通過一系列舉措，其中包括重塑星巴克價(jià)值觀，放緩公司擴(kuò)張速度，重新回歸關(guān)注店內(nèi)核心體驗(yàn)和產(chǎn)品創(chuàng)新，打造公司的會員體系增強(qiáng)顧客粘性，推進(jìn)數(shù)字化系統(tǒng)快速升級等等，最終實(shí)現(xiàn)撥亂反正，幫助公司重回高速增長軌道。

眼下，也可以看見在瑞幸咖啡以及其他網(wǎng)紅飲料品牌的沖擊下，星巴克在中國市場開始全面升級品類拓展、和業(yè)態(tài)衍生，尤其是在營銷渠道上，除了堂食方式之外，還在大力發(fā)展線上外賣、進(jìn)入便利店和商超的速度。實(shí)現(xiàn)了業(yè)績增長的大幅改善。根據(jù)星巴克最新季度財(cái)報(bào)顯示，季度營收為67.47億美元，同比增長7%。全球同店銷售額同比增長5%，國際業(yè)務(wù)同店銷售額增長3%，中國同店銷售額增長4%。

通過星巴克的發(fā)展歷程可以發(fā)現(xiàn)，一家成功的現(xiàn)制飲品企業(yè)需要同時(shí)具備能夠刺激用戶需求的產(chǎn)品，和創(chuàng)新的服務(wù)模式這兩大條件，并在這基礎(chǔ)之上通過產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張，通過規(guī)模化擴(kuò)張以此建立市場品牌力。當(dāng)公司建立一定影響的品牌力之后，反過來又可以幫助公司提升租金議價(jià)能力，從而提升公司盈利能力。另外，依托于強(qiáng)大的品牌溢價(jià)，還可以幫助公司獲得顧客對品牌認(rèn)同感的同時(shí)形成忠實(shí)客戶群效應(yīng)。

現(xiàn)階段，雖然有觀點(diǎn)認(rèn)為，瑞幸咖啡可能是下一個(gè)星巴克，也可能是下一個(gè)ofo。但不管怎樣，習(xí)慣了在高速公路上一路狂飆的瑞幸咖啡不敢慢也不能慢。未來，瑞幸咖啡能否在“無人零售“領(lǐng)域繼續(xù)上演超襲(星巴克)速度值得持續(xù)關(guān)注。