“一張篩子一條秤，一塊面板一口鍋” ，中國(guó)社區(qū)商業(yè)初始鏡像古樸亦傳統(tǒng)。新零售入局，一步一步抹去了前者的舊模樣，也讓內(nèi)層里子重新排列組合。

社區(qū)周邊1公里，遠(yuǎn)至3公里，閃著霓虹的生鮮超市、便利店眾相爭(zhēng)艷。美團(tuán)黃、盒馬藍(lán)、京東紅的快遞小哥，呼哧呼哧穿梭于樓里樓外。

而下班了，打開(kāi)手機(jī)APP， 一鍵“送菜”已在都市人生活中掀起一波又一波熱潮。

毫無(wú)疑問(wèn)，社區(qū)新零售是塊誘人蛋糕，可“分食者”亦眾多。有阿里、京東、蘇寧這些線(xiàn)上打到線(xiàn)下的IT巨頭，有永輝、沃爾瑪、錢(qián)大媽等等線(xiàn)下“反攻”線(xiàn)上的專(zhuān)業(yè)玩家。

當(dāng)然，那些“戰(zhàn)略性”探路的地產(chǎn)跨界者，例如綠地、萬(wàn)科、碧桂園等等，同樣賺足了眼球。

“新零售”出世至今，兩年有余。社區(qū)新零售也從最初的爭(zhēng)奪戰(zhàn)、升級(jí)戰(zhàn)，進(jìn)入到守衛(wèi)戰(zhàn)階段。誰(shuí)是出眾者?誰(shuí)又將出局?

1、巨頭混戰(zhàn)，成本與效率的游戲

生鮮超市、生鮮電商、買(mǎi)菜、到家、到店、前置倉(cāng).....各式玩法層出不窮，而最終話(huà)語(yǔ)權(quán)屬于效率王者。

盒馬：高坪效，多業(yè)態(tài)進(jìn)擊

從“有盒馬購(gòu)新鮮”到“鮮·美·生活”，品牌slogan轉(zhuǎn)變背后是盒馬定位的變化——從生鮮超市到社區(qū)生活服務(wù)品牌，以社區(qū)為范圍，承載著零售到家、到店服務(wù)。

資料來(lái)源 | 招商證券

高坪效是盒馬門(mén)店突出特征之一。按照去年9月，盒馬首次披露的其7家成熟門(mén)店(開(kāi)業(yè)1.5年期以上)運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)，其日均銷(xiāo)售額均超過(guò)80萬(wàn)，線(xiàn)上占比超60%。

據(jù)招商證券測(cè)算，若以標(biāo)準(zhǔn)門(mén)店4000-6000平方米的經(jīng)營(yíng)面積計(jì)算，其成熟門(mén)店年坪效約為5.84萬(wàn)元/平，約為傳統(tǒng)超市的5倍。

資料來(lái)源 | 招商證券研報(bào)《渠道、產(chǎn)品、科技看盒馬核心壁壘》(2018年9月27日)

資料來(lái)源 | 招商證券研報(bào)《渠道、產(chǎn)品、科技看盒馬核心壁壘》(2018年9月27日)

高坪效不是空穴來(lái)風(fēng)，總的看來(lái)有三點(diǎn)：

戰(zhàn)略定位，清晰明確：85%的用戶(hù)為中等及以上收入人群，以客單價(jià)偏中高的海鮮吸引并篩選目標(biāo)群體，通過(guò)非生鮮商品的高溢價(jià)實(shí)現(xiàn)高客單價(jià);

自上而下，流量賦能：背靠阿里，盒馬在線(xiàn)上得以承載更多客流，突破傳統(tǒng)坪效的天花板，降低獲客成本。據(jù)招商證券研究，盒馬整體單平米承載客流量約為同業(yè)4倍;

線(xiàn)上訂單，線(xiàn)下體驗(yàn)：訂單化以銷(xiāo)定產(chǎn)，加快了生鮮產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)，控制了倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用，成本可控，同時(shí)門(mén)店內(nèi)生鮮高占比、零售+餐飲結(jié)合的新零售模式，使聚客能力不斷強(qiáng)化，提升用戶(hù)粘性及復(fù)購(gòu)率。

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高坪效是盒馬質(zhì)的保證，而追求規(guī)模則要求一方面標(biāo)準(zhǔn)復(fù)制，另一方面多業(yè)態(tài)試水。

2016年1月開(kāi)出上海金橋首店后，盒馬演繹了“自上而下”的渠道融合發(fā)展模式。成熟標(biāo)準(zhǔn)門(mén)店橫向擴(kuò)張，擴(kuò)大覆蓋范圍。同時(shí)，依據(jù)不同門(mén)店選址類(lèi)型，衍生出眾多新玩法。

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以盒馬菜市為例，以接地氣的聯(lián)營(yíng)模式、散裝銷(xiāo)售以及大眾化的定價(jià)殺進(jìn)傳統(tǒng)菜場(chǎng)和標(biāo)準(zhǔn)超市的賽道，其散裝菜價(jià)格略高于周邊菜場(chǎng)，但略低于社區(qū)店和前置倉(cāng)電商的價(jià)格(叮咚買(mǎi)菜等)。

據(jù)華泰證券近日公布的相關(guān)調(diào)研，盒馬菜市的年?duì)I業(yè)額(不包括餐飲) 約為1.20-1.51 億元，坪效(剔除餐飲業(yè)態(tài)面積) 約為2.40-3.02 萬(wàn)元/平方米。周末客流量為平時(shí)2.5~ 3 倍，線(xiàn)下訂單數(shù)約為平時(shí)2 倍，線(xiàn)上訂單數(shù)則與平時(shí)基本相同。

通過(guò)更低的經(jīng)營(yíng)面積，更少的店內(nèi)員工，盒馬菜市甚至超過(guò)“大賣(mài)場(chǎng)”的每日單量。

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不難看出，在高線(xiàn)城市跑馬圈地時(shí)，盒馬正在創(chuàng)新迭代，攻占下沉市場(chǎng)。但低線(xiàn)突圍，這考驗(yàn)著盒馬供應(yīng)鏈體系。

永輝：強(qiáng)供應(yīng)鏈，下沉社區(qū)

去年開(kāi)始，永輝以mini 店之名，正式下沉社區(qū)，深入挖掘擴(kuò)張模式及擴(kuò)張潛力，多元化布局全渠道。

截至今年上半年，永輝已布局415家mini店，于今年上半年新開(kāi)業(yè)的共398家店，平均面積達(dá)488平米，合計(jì)營(yíng)收5.5億元。

依靠強(qiáng)大的供應(yīng)倉(cāng)儲(chǔ)及物流網(wǎng)絡(luò)，永輝mini店占據(jù)一定的價(jià)格與品質(zhì)優(yōu)勢(shì)，在滿(mǎn)足周邊社區(qū)消費(fèi)者日常消費(fèi)“多快好省”的需求之中，與盒馬展開(kāi)社區(qū)廝殺之戰(zhàn)。

區(qū)域直采為主、全國(guó)統(tǒng)采為輔，是永輝殺入社區(qū)的模式利劍。

全國(guó)統(tǒng)采：永輝在全國(guó)24個(gè)省區(qū)設(shè)立了18個(gè)辦公室，統(tǒng)一向養(yǎng)殖基地或生產(chǎn)者直接采購(gòu)，有利于集中上游訂單，規(guī)模化以提升議價(jià)能力，降低成本，提升產(chǎn)品性?xún)r(jià)比;

區(qū)域直采：部分菜品不適宜長(zhǎng)距離運(yùn)輸，需本地化種植、運(yùn)營(yíng)及消費(fèi)，永輝通過(guò)區(qū)域密集布點(diǎn)，使該類(lèi)單品采購(gòu)規(guī)模足夠大，保證資本段、成本端高效。

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上述模式，使得永輝在部分生鮮產(chǎn)品采購(gòu)中獲取了比批發(fā)市場(chǎng)多25%~30%的利差，因而產(chǎn)品價(jià)格會(huì)比菜市場(chǎng)便宜約為15-20%，比新業(yè)態(tài)便宜約30-40%。

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此外，覆蓋全國(guó)多個(gè)省市的永輝超市物流中心，為永輝大規(guī)模社區(qū)下沉鋪好了路。2018年，其物流中心總運(yùn)作面積45萬(wàn)平方，員工人數(shù)約2000人，全年配送作業(yè)額409億，物流供貨率58.8%，增長(zhǎng)30.6%，總費(fèi)用率1.77%。

依靠其供應(yīng)鏈、倉(cāng)儲(chǔ)、物流的全國(guó)布局，目前永輝門(mén)店網(wǎng)絡(luò)也實(shí)現(xiàn)了一至六線(xiàn)城市全覆蓋，截至2018年底，云超業(yè)務(wù)已經(jīng)進(jìn)入24個(gè)省市，超市業(yè)態(tài)門(mén)店708家。

以上無(wú)疑都為永輝社區(qū)下沉，提供了更大的想象力。

錢(qián)大媽?zhuān)杭用藬U(kuò)張，裂變生長(zhǎng)

2015年，錢(qián)大媽僅有20家門(mén)店，現(xiàn)在早已突破千家。不同于盒馬、永輝們，錢(qián)大媽快速下沉社區(qū)靠的是加盟，占比高達(dá)90%。

相比直營(yíng)，錢(qián)大媽所選擇的加盟模式投入小、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)低，因此可密集式深入社區(qū)布店，提升采購(gòu)規(guī)模，進(jìn)而提升銷(xiāo)售額，規(guī)模效應(yīng)明顯。

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縱觀錢(qián)大媽裂變擴(kuò)張之路，背后有三大支撐力：

深度對(duì)接基地，保證貨品：錢(qián)大媽的種植基地覆蓋云南元謀、山東壽光、西北寧夏、河北張北、廣東湛江等，從種植基地入手，要求土壤條件好、周邊無(wú)污染;

自建生鮮配送體系：在廣州白云、深圳海吉星建立城市配送中心，從采購(gòu)至門(mén)店，整個(gè)作業(yè)過(guò)程控制在12小時(shí)內(nèi)，且根據(jù)不同產(chǎn)品特性和保鮮要求，實(shí)行智能控溫;

標(biāo)準(zhǔn)化前端管理體系：將經(jīng)營(yíng)管理的全過(guò)程分解細(xì)化，向?yàn)榧用松烫峁┮徽椎慕?jīng)營(yíng)方法、管理方法、開(kāi)店標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)技巧，全方位的培訓(xùn)管理體系實(shí)現(xiàn)了加盟管理模式的可復(fù)制性。

資料來(lái)源 | 長(zhǎng)江證券

從收入模型來(lái)看，錢(qián)大媽加盟商在開(kāi)店時(shí)，總部收取的加盟費(fèi)和裝修、設(shè)備的費(fèi)用利潤(rùn)較高，但此為一次性收入，不可持續(xù);賣(mài)菜的傭金對(duì)總部盈利的影響次之，但此為可持續(xù)。

通過(guò)在居民社區(qū)周邊蜂窩式布點(diǎn)，將店鋪開(kāi)在消費(fèi)者觸手可及的地方，定位“家門(mén)口的菜市場(chǎng)”的錢(qián)大媽?zhuān)浴胺謺r(shí)特價(jià)”做到了“零庫(kù)存。

下一步，錢(qián)大媽將目標(biāo)指向了華東市場(chǎng)，并計(jì)劃在2020年前將門(mén)店數(shù)做到3000家。但要想做到產(chǎn)品與速度齊飛，錢(qián)大媽還需在運(yùn)營(yíng)效率上下功夫。

2、房企跨界，一場(chǎng)游戲一場(chǎng)夢(mèng)?

作為零售最直接參與者，IT巨頭、零售玩家嗅到了社區(qū)新零售商機(jī)，而這一實(shí)體場(chǎng)景的締造者們——地產(chǎn)商，反應(yīng)似乎慢了一拍。

保利、佳兆業(yè)、碧桂園等都推出了超市、便利店等多種零售業(yè)態(tài)，萬(wàn)科則推出了“五菜一湯”、“萬(wàn)物市集”等等。

資料來(lái)源 | 商業(yè)地產(chǎn)觀察

隨著房地產(chǎn)增速放緩，頭部房企布局新零售，既可充分利用主營(yíng)業(yè)務(wù)，即其自持物業(yè)，調(diào)動(dòng)閑置資源，又可實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身迭代升級(jí)，創(chuàng)造新的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)點(diǎn)，提升企業(yè)形象和聲譽(yù)。

2018年8月，萬(wàn)科于廣州基盛萬(wàn)科中央公園，推出自營(yíng)新零售品牌“萬(wàn)物市集”。該門(mén)店面積約2500平方米，較盒馬等生鮮超市小，有生鮮水產(chǎn)、日雜零售、餐飲、生活服務(wù)、特色體驗(yàn)等業(yè)態(tài)。

值得注意的是，“萬(wàn)物市集”的體驗(yàn)功能包括分時(shí)租賃服務(wù)與廚藝課堂、社區(qū)共享廚房、生活管家、城市客廳等。

“萬(wàn)物市集”真正亮點(diǎn)在其運(yùn)營(yíng)模式上的創(chuàng)新，“自營(yíng)+聯(lián)營(yíng)+招商”的輕運(yùn)營(yíng)，“內(nèi)部事業(yè)合伙人+外部合伙人”機(jī)制，內(nèi)部研發(fā)，并最終推向市場(chǎng)應(yīng)用。

當(dāng)然，做社區(qū)新零售，萬(wàn)科是有備而來(lái)的。供應(yīng)鏈建設(shè)方面，萬(wàn)科已是中國(guó)最大的物流基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)商之一。未來(lái)，萬(wàn)科或借力普洛斯，打通供應(yīng)鏈垂直內(nèi)容上下游，形成自身的特色產(chǎn)品。

同時(shí)，萬(wàn)科還在發(fā)力農(nóng)產(chǎn)品基地及流通建設(shè)，并通過(guò)其“鄉(xiāng)村建設(shè)計(jì)劃”加強(qiáng)對(duì)上游農(nóng)產(chǎn)品資源的掌控。

去年4月，萬(wàn)科與全國(guó)最大的農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)商農(nóng)產(chǎn)品(000061.SZ)簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議。

五個(gè)月后，萬(wàn)科物流投資1.18億元農(nóng)產(chǎn)品下屬天津的三家子公司，此舉除了給萬(wàn)科帶來(lái)三宗尚未開(kāi)發(fā)的倉(cāng)儲(chǔ)用地外，也可幫助其搭建物流配送、冷鏈倉(cāng)儲(chǔ)的業(yè)務(wù)架構(gòu)。

在社區(qū)新零售這條線(xiàn)上，萬(wàn)科的“農(nóng)產(chǎn)品基地、農(nóng)產(chǎn)品流通以及商業(yè)銷(xiāo)售前端”的全鏈條模式雛形已定，但如何讓其成為零售運(yùn)營(yíng)“專(zhuān)家”，則是其擺在其面前的一道坎。

此外，萬(wàn)科還稱(chēng)，未來(lái)將啟動(dòng)周邊快速配送服務(wù)，但在其追求輕運(yùn)營(yíng)的模式下，最大可能是將物流配送外包，其必然要考慮高物流成本問(wèn)題。

雖說(shuō)社區(qū)新零售具體打法，碧桂園、佳兆業(yè)、綠地等房企各有不同，但目的不外乎多元發(fā)展，以求在主營(yíng)業(yè)務(wù)外獲得新增長(zhǎng)點(diǎn)，而新零售商在社區(qū)中跑馬圈地，也各有各的使命。

在社區(qū)之中做零售，企業(yè)必須有一整套標(biāo)準(zhǔn)化、可輸出的新零售解決方案，而采購(gòu)體系、供應(yīng)鏈、物流鏈路必然是這套解決方案的重中之重。說(shuō)到底，社區(qū)內(nèi)的新零售，就是成本與效率的比拼。

社區(qū)新零售還不到三歲，屬于它的未來(lái)還很長(zhǎng)，但能有多少人一路陪它長(zhǎng)大，是個(gè)大大的疑問(wèn)號(hào)。

畢竟，有人一開(kāi)始就選對(duì)了賽道，裂變生長(zhǎng)不費(fèi)力，例如錢(qián)大媽;有人低調(diào)蓄力高調(diào)打出，能在不同的賽道中自由切換，例如盒馬;但也有人跑著跑著，就沒(méi)了。

下一個(gè)出局者，會(huì)是誰(shuí)呢?