我曾經(jīng)在某個有幾十個SaaS公司CEO的群里說：“我每天都在想著如何復(fù)制的問題”。因為我曾經(jīng)帶著一個團隊從10個人一年半擴張到600人，再擴張到1800多人。如果沒有標(biāo)準(zhǔn)，是無法對這么大規(guī)模團隊進行管理的。

其實不僅僅是這個規(guī)模的團隊，當(dāng)你的團隊只有幾個人、十幾個人的時候，就應(yīng)該考慮如何進行復(fù)制的問題。

我給大家講幾個真實的例子。

案例一 6個虧損的分公司

今年五一的時候，我的一個老部下準(zhǔn)備去履新。他接手的崗位一個toB公司全國銷售團隊負(fù)責(zé)人。前期公司擴張很快，已經(jīng)開了6個分公司。但后面發(fā)現(xiàn)問題很大，每個分公司都不掙錢，甚至有的分公司一個月會有大部分人掛零。

我和他講你有兩個策略，第一個策略就是遠(yuǎn)程加強對6個分公司的管理。但這實際上非常累，而且是不可能完成的任務(wù)。因為分公司自己的業(yè)績?nèi)蝿?wù)都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能達(dá)成，所以每個人都處于個人收入低下、對公司產(chǎn)品沒有信心的低迷狀態(tài)。所以你得花大量的時間去安撫大家、去現(xiàn)場打雞血。即便是這樣，不能開單的團隊始終不會有好的狀態(tài)。

第二個方案是你把5個外地分公司都砍掉。把每個分公司最優(yōu)秀的人才聚集到總部來?？偛坑挟a(chǎn)品，有研發(fā)、有服務(wù)人員，大家可以更深入的去研究——如何打造一套標(biāo)準(zhǔn)的銷售方法?如何建立一個盈利模型達(dá)標(biāo)的銷售團隊?

與其把時間花在安撫低績效員工上，不如花時間好好研究客戶。只有這樣，才是對公司的長遠(yuǎn)發(fā)展最健康的方式。

案例二 一個營收很高、銷售團隊過百人的公司

這是一家SaaS企業(yè)，我看了他們產(chǎn)品非常不錯 —— 續(xù)約率很高、增購率也不錯。

但是團隊也曾經(jīng)做過快速擴張，現(xiàn)在在全國各地有十多個分支機構(gòu)。其中有業(yè)績非常好的分支，也有業(yè)績差的。我就和他們一起開會，了解各分支的銷售打法及培訓(xùn)情況。

結(jié)果各個區(qū)域銷售負(fù)責(zé)人講述的銷售打法以及培訓(xùn)新人的方式各不相同。培訓(xùn)負(fù)責(zé)人也說他手上有一套培訓(xùn)方案，但是自己也沒多少信心，所以培訓(xùn)要求貫徹地也不夠堅決。

其實這些都是因為公司沒有為銷售團隊打造一套標(biāo)準(zhǔn)做法而引起的困惑。

以我作為大團隊全國銷售負(fù)責(zé)人的角度來看，如果沒有一套標(biāo)準(zhǔn)的銷售流程、標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)銷售話術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)的招聘及培訓(xùn)方案和日常銷售管理的方法，十幾個分支機構(gòu)是無法進行管理的。

為什么這么講?我簡單列一下跨區(qū)域管理，需要做哪些事兒：

* 掌控每個分公司各個銷售階段的商機數(shù)量及總金額 —— 如果每個分公司商機階段劃分不同，這是無法管理的

* 掌控每個分公司的拜訪及蓄客進度 —— 分公司有自主權(quán)，比如月初安排一個集中的“沙盤演練”(模擬客戶現(xiàn)場的考核)，但起碼到了月中(或季度中期)要把蓄客量、拜訪量補起來 (大部分公司都做不到這一點，如果總部只掌控結(jié)果，而對過程不能掌握，是無法保證穩(wěn)定業(yè)績的

* 新人入職后的成長進度：入職30天是否掌握了產(chǎn)品講解(80分以上)?60天是否已經(jīng)能達(dá)成成交小單或商機積蓄的目標(biāo)?

* 低績效員工淘汰標(biāo)準(zhǔn)：總部應(yīng)該有總體標(biāo)準(zhǔn)，每個區(qū)域有靈活度(例如主管可以多保1~2個月等等)，但總部至少要知道有哪些是業(yè)績達(dá)標(biāo)的，標(biāo)準(zhǔn)是什么?

* 個人收入核算：提成核算的方式大部分公司都會統(tǒng)一，但核算過程在很多公司都極其痛苦。如果缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，錯漏在所難免。

大家可以看到，如果每個分公司的銷售打法不同、管理方式不同，進行管理的難度會越來越大。

而且輸出標(biāo)準(zhǔn)打法后，我們要測試，確認(rèn)效果后就要堅決執(zhí)行。標(biāo)準(zhǔn)化落地是非常難的，比如你遇到這樣一個問題：一個Top Sales就是不愿意按標(biāo)準(zhǔn)方式做，你是留著他還是開除他?

我的答案是，標(biāo)準(zhǔn)方案里要有一定靈活度，但連基本要求都做不到的(例如：CRM中的銷售記錄格式、每周固定時間的早會夕會)，堅決勸退;否則對全團隊都是壞榜樣。

此外，從各級管理者的時間效率上看，每個分公司每周都會發(fā)生一些異常情況，如果沒有標(biāo)準(zhǔn)流程，這些異常情況出現(xiàn)的形式就各式各樣。總部的管理者無法給出好的徹底的解決方案，往往只能應(yīng)急的進行處理。從總部到分公司負(fù)責(zé)人，大家每天都在處理一些很瑣碎凌亂的事務(wù)，還搞得焦頭爛額。整個管理層，沒有幾個人有時間真正好好去研究客戶，研究如何提高銷售效率，如何更好的服務(wù)客戶。

甚至初期團隊也有缺乏標(biāo)準(zhǔn)化帶來的的問題

我見過一個團隊只有5個銷售，但是絕大部分業(yè)績都是一個超級銷售完成的，其他人都是配角。

沒有業(yè)績的人一籌莫展，不知道該怎么辦。而那個超級銷售他的打法又沒有人去進行總結(jié)，所以也難以復(fù)制到其他人身上，這樣團隊的擴張也受到很大的阻礙。沒有人確定再招來新人能否學(xué)會超級銷售的那套打法。

所以我給他們的建議是：

* 銷售負(fù)責(zé)人多陪訪超級Sales，用3個月總結(jié)出一套標(biāo)準(zhǔn)銷售打法。開始能有60分就可以，先用起來，再逐步提高。(這是對小規(guī)模團隊的要求，大團隊的標(biāo)準(zhǔn)打法要有80分才能推廣。)

* 標(biāo)準(zhǔn)打法形成后，逐漸降低銷售打法的難度。例如現(xiàn)在需要5年toB銷售經(jīng)驗，將來要降低到只要2年toB銷售經(jīng)驗就能通過2周培訓(xùn)、在2個月內(nèi)掌握這套打法。

* 這期間可以嘗試招少量較優(yōu)秀(甚至有小團隊管理經(jīng)驗)的人才，用標(biāo)準(zhǔn)打法做培訓(xùn)，檢驗這套打法的可復(fù)制性。

以上三個案例都是不同階段銷售團隊實際遇到的類似問題。而解決方法都是同一個，也就是用一段時間來打磨標(biāo)準(zhǔn)的銷售打法，進而復(fù)制人才復(fù)制團隊。

當(dāng)然，我也要強調(diào)每家公司的獨特性，產(chǎn)品復(fù)雜度不同、面對目標(biāo)市場不同、銷售流程也會不同，所以銷售打法和管理方式的“標(biāo)準(zhǔn)化程度”會不一樣。

總體來說，越是快單、短周期銷售，標(biāo)準(zhǔn)化程度越高;大客戶銷售標(biāo)準(zhǔn)化程度相對較低。但即便是大解決方案銷售，也是需要“標(biāo)準(zhǔn)的流程”的，如果涉及多部門協(xié)作，對流程的要求會更高;只是其對具體動作的“標(biāo)準(zhǔn)化”要求會降低，更需要發(fā)揮Sales個人的能力。當(dāng)然，這也是大Sales團隊復(fù)制困難(人難找、招來的新人成長慢)的重要原因。