“新零售模式尚未跑通”是偽命題，新零售可能永遠不會形成一個成熟穩(wěn)固、一成不變、穩(wěn)賺不賠、放之四海而皆準的模式，事實正之相反，它是一種快速迭代、不斷試錯、業(yè)績分化、千差萬別的泛零售形態(tài)，也是消費者主權(quán)時代最基本的零售形態(tài)。

“風口中的風口”無人貨架全軍覆沒；有“零售終極形態(tài)”之稱的無人便利店所剩無幾、門可羅雀；新零售咖啡店高歌猛進勢頭不再，連咖啡陷入“關(guān)店潮”；瑞幸咖啡遭遇融資困境，抵押咖啡機換了4500萬融資……

近來，業(yè)界似乎彌漫著一股對新零售的“反思潮”，先是“盒馬的反思、侯毅的焦慮”引人關(guān)注，后有“大潤發(fā)被盒馬帶到坑里”引發(fā)質(zhì)疑，更有甚者喊出了“世間再無新零售”的“神金句”，“新零售還沒有基本成功案例”、“新零售模式尚未跑通”成為不少人的看法。

筆者感覺，“新零售模式尚未跑通”是偽命題，新零售可能永遠不會形成一個成熟穩(wěn)固、一成不變、穩(wěn)賺不賠、放之四海而皆準的模式，事實正之相反，它是一種快速迭代、不斷試錯、業(yè)績分化、千差萬別的泛零售形態(tài)，也是消費者主權(quán)時代最基本的零售形態(tài)。

01新零售遭遇挫折步入“低潮”？

質(zhì)疑新零售的人可以列舉出很多案例。

比如，“風口中的風口”無人貨架全軍覆沒；有“零售終極形態(tài)”之稱的無人便利店所剩無幾、門可羅雀；新零售咖啡店高歌猛進勢頭不再，連咖啡陷入“關(guān)店潮”；瑞幸咖啡遭遇融資困境，抵押咖啡機換了4500萬融資……

再如，“站隊”阿里后，三江購物、高鑫零售的業(yè)績并無顯著提升。近期，三江購物剝離盒馬，杭州市場上的盒馬運營權(quán)由三江購物旗下子公司轉(zhuǎn)移到杭州盒馬手中；高鑫零售2018年錄得銷售、利潤、同店3項指標下降，“大潤發(fā)走下神壇”；盒小馬首店也“關(guān)張大吉”。

去年，由于以超級物種為代表的新零售業(yè)務(wù)持續(xù)虧損（2016年、2017年分別虧損1.16億、2.67億，2018年前3季度虧損進一步擴大到6.17億），永輝超市已將永輝云創(chuàng)剝離出上市公司；不久前又傳永輝云創(chuàng)董事長兼總經(jīng)理彭華生調(diào)崗離職，“知情人”爆料稱，由于到家業(yè)務(wù)遭遇瓶頸、虧損嚴重，永輝生活部分業(yè)務(wù)將被出售，目前已經(jīng)在商談階段。

又如，京東7FRESH擴張速度一再放緩，創(chuàng)始人王笑松調(diào)崗，“三年千店”的目標眼看就要歇菜；網(wǎng)傳美團小象生鮮關(guān)閉常州3店、無錫2店，調(diào)整后僅余北京2店，七去其五；坊間傳說，叮咚買菜對盒馬鮮生“新零售先鋒地位”構(gòu)成挑戰(zhàn)，引發(fā)“盒馬反思”、侯毅焦慮。在前不久的“2019年，填坑之戰(zhàn)”的演講中，侯毅反思了“包裝食品是否具有競爭力”、“大海鮮還性感嗎”、“餐飲是否必須要成為標配”、“線上物流配送成本能否覆蓋”、“盒馬的商品結(jié)構(gòu)是否是最佳模式”，而這5個“反思點”差不多都是早前的“盒馬標簽”。

近日，有分析稱，三江旗下盒馬坪效僅為1.3萬左右，與盒馬官宣的5萬相去甚遠，去年4店虧損2300多萬元。剝離盒馬是因為三江無法承受高額投入、持續(xù)虧損。

事實上，對盒馬盈利能力的質(zhì)疑從未停止。2017年盒馬僅有十幾家門店的時候，曾公布實現(xiàn)規(guī)模盈利，進入百店規(guī)模后，反而再也不見整體盈利的消息。近期在接受媒體采訪時，侯毅表示“我們從不用虧損兩字，而認為這是投資”，并說“盒馬財務(wù)一兩年內(nèi)將會逐步走向健康”，應(yīng)可視為盒馬整體還在虧損階段的實錘。不少評論者拿出“胡蘿卜標簽門”、“蛋糕早產(chǎn)標簽門”說事，認為盒馬的管理、服務(wù)跟不上瘋狂擴張的速度。

有評論稱，迄今為止，沒有一種新零售模式非常成功，甚至連基本成功都談不上。

02再多的不成功案例也無法證明新零售是錯的

就像100科學家聯(lián)名反對也無法推翻愛因斯坦的相對論一樣，再多不成功案例也無法證明新零售是錯的。

首先，以盒馬為代表的生鮮超市只是新零售的一個分支，而不是全部。

新零售問世以來，不僅阿里、京東、美團、小米、網(wǎng)易等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)迅速布局、加速落地，從購物中心到百貨店，從大賣場到超市，從品牌專賣店到夫妻老婆店，從餐飲店到零食店，從家居店到便利店，從母嬰店到飾品店，各種零售形態(tài)的實體店也都加快探索、試水。

過去幾年中，一場轟轟烈烈的“新零售運動”早已席卷全國零售市場，催生出無數(shù)的新模式、新業(yè)態(tài)、新變化，使我國商業(yè)零售市場呈現(xiàn)出百花齊放、百家爭鳴的發(fā)展格局，我國零售業(yè)創(chuàng)新也從過去跟隨者變成引領(lǐng)者，新零售發(fā)展創(chuàng)新進入“無人區(qū)”領(lǐng)跑全球。仲量聯(lián)行發(fā)布的《全球零售目的地》研究報告顯示，中國已成為亞太地區(qū)發(fā)展最為迅猛的零售業(yè)市場。據(jù)說亞馬遜收購全食超市決策，就是貝索斯在參觀盒馬后作出的。

新零售的發(fā)展成果是顯而易見的。近幾年，我國線下零售業(yè)績回暖，新零售功不可沒。《2018-2019年中國百貨零售業(yè)發(fā)展報告》顯示，2018年百貨店的銷售總額增長了4.2%，利潤總額增長了6.4%。報告提出，經(jīng)歷了數(shù)字化、新零售等多輪零售變革的洗禮，百貨業(yè)又有了重新抬頭的跡象。中國百貨商業(yè)協(xié)會會長楚修齊也認為：“經(jīng)過轉(zhuǎn)型、調(diào)改、提振、數(shù)字化應(yīng)用，未來百貨業(yè)的前景還是非常光明的。”

超市方面，沃爾瑪、家樂福借助新零售上演的“逆襲大戲”更為強烈：

與騰訊、京東深度捆綁后，沃爾瑪200余店入駐京東到家，山姆會員店與京東全面合作，小程序用戶突破2000萬人，緊湊型智能超市沃爾瑪惠選落地，一系列新零售動作，使沃爾瑪中國連續(xù)十幾個季度保持增長。沃爾瑪中國區(qū)總裁陳文淵預(yù)計，2019年沃爾瑪中國電商業(yè)務(wù)將實現(xiàn)3位數(shù)增長。另有沃爾瑪高管表示：“沃爾瑪排第一位的KPI是在線上線下兩個渠道吸引到消費者，主動、積極、頻繁地到沃爾瑪購物?！?/p>

2018年，家樂福集團新任CEO“拯救”家樂福的主要手段就是“押注數(shù)字化、全渠道”。當年初，家樂福中國接受投資“站隊”騰訊，同年6月在全球?qū)用媾c谷歌攜手。當年，家樂福中國微信小程序訪問量過億次，深度沉淀會員過千萬，日活會員突破30萬，31座城市200余店入駐京東到家……一系列的新零售轉(zhuǎn)型動作使家樂福退出中國市場的傳言不攻自破。2018年，家樂福中國利潤猛增11倍達3.5億，而之前的2017年，家樂福中國的利潤僅為3000余萬。

實際上，受惠于新零售的企業(yè)不計其數(shù)，銀泰、天虹、王府井、大悅城、步步高、物美、李寧、太平鳥、優(yōu)衣庫等企業(yè)都在新零售創(chuàng)新中保持著良好的發(fā)展態(tài)勢，時至今日，可能很難找到一家完全與新零售絕緣的實體店。

當然，新零售也并非包治百病的藥神，實體店業(yè)績的回暖是一種“分化式回暖”而不是“普惠式回暖”。新零售大潮之下，虧損、倒閉的企業(yè)也不少，但這只能說明某些企業(yè)可能還未找到打開新零售的正確方式，而不能證明新零售是錯的，正如侯毅所說：“只要盒馬能夠做成功，新零售就是成功的。你做不成，是你沒本事。”

其次，以盒馬為代表的新零售正在快速迭代，以更務(wù)實、接地氣、更具煙火氣的姿態(tài)落地。

實際上，早前以大海鮮、美食為主要賣點、店倉一體的盒馬店不失為成功模式，它在上海創(chuàng)造了遠高于傳統(tǒng)零售的坪效，而且實現(xiàn)整體盈利。只不過，早期的大店模式、高昂的裝修成本未必適合二三線城市，大海鮮、現(xiàn)做現(xiàn)吃也未必適合所有的消費者，“一店通吃”違背了基本的商業(yè)規(guī)律，這可能也是盒馬只有十幾個店時能夠盈利，而一路狂奔之后反而陷入虧損的原因。

但顯然，盒馬已經(jīng)意識到這個問題。不久前，盒馬一氣推出了盒馬菜市、盒馬mini店、盒馬F2、盒馬小站等矩陣店型，基于不同的消費市場、商圈特性，在不同的市場開不同的店，這顯然是一種因地制宜的務(wù)實策略，一種更好地匹配消費需求的接地氣之舉，“千店千面”才是加速落地的應(yīng)有姿態(tài)。

在擴張策略，阿里CEO張勇將早前的“舍命狂奔”修正為“保命狂奔”，強調(diào)“跑得久才是最關(guān)鍵的”。顯見這是阿里高層要求盒馬在急速擴張的同時，提升管理、服務(wù)、品控能力，確保管理能力跟得上擴張速度，從粗放式跑馬擴張向精細化、專業(yè)化營運轉(zhuǎn)變，這也可以理解為，阿里高層要的不是一味追求速度、規(guī)模的“老盒馬”，而是質(zhì)量、效益、規(guī)模、速度兼具的“新盒馬”。

龍商網(wǎng)&超市周刊分析認為，之前的互聯(lián)網(wǎng)新零售項目的確大多帶有濃重的電商痕跡，還是習慣于燒錢圈流量、搶份額的思路，一種模式尚未驗證，就大干快上、拼命燒錢、舍命狂奔，由此帶來了包括食品安全在內(nèi)的諸多后遺癥。不過，今年以來，不少新零售項目都改變了傳統(tǒng)玩法，以越來越接地氣、可持續(xù)的模式落地、擴張，朝著務(wù)實接地氣的方向調(diào)整。

當前大熱的社區(qū)團購、各種“買菜”也體現(xiàn)出了務(wù)實作風，前者成本低、損耗小、模式輕等優(yōu)勢，集到家、到店于一體，擁有強大的生命力、擴張性，已為越來越多的零售實體店采用；后者以前置倉取代店倉一體，采用“菜場+APP”的“手機籃子”模式，品類更聚焦，運營成本、物流成本、擴張成本大幅下降，效率更高，可復(fù)制性更強，與以盒馬為代表的新零售1.0相比，普適性更強。

03以抵觸心態(tài)看待新零售不可取

在經(jīng)濟增速由高速增長轉(zhuǎn)入高質(zhì)量發(fā)展階段，Y世代、Z世代等新生代消費者已成消費主力，人們的消費觀念、消費方式、消費習慣深刻改變，服務(wù)經(jīng)濟、體驗消費大行其道，在互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)、人工智能、5G技術(shù)不斷發(fā)展、加速突破的時代背景下，應(yīng)該說，以雙線融合、數(shù)據(jù)驅(qū)動、需求導(dǎo)向、技術(shù)打底、門店重構(gòu)、社群營銷、會員服務(wù)為主要特征的新零售是順應(yīng)變化、匹配需求的最佳商業(yè)形態(tài)，也是線上線下零售突破業(yè)績增長“天花板”、實現(xiàn)專業(yè)化、精細化、內(nèi)涵式、可持續(xù)增長的有效途徑。

時至今日，仍然有一些實體零售業(yè)者抱持看熱鬧甚至是看笑話的心態(tài)看待新零售，總是有意無意地將自己置身于新零售的對立面，看到某些新零售項目虧損、倒閉則欣欣然，這種“聞過則喜”、為反對而反對是一種典型的“義和團”心態(tài)，實質(zhì)上是以傳統(tǒng)零售遺老遺少自居，這種閉關(guān)鎖國的心態(tài)是非常有害的。

在筆者看來，我國新零售發(fā)展形成了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)帶節(jié)奏、實體零售跟節(jié)奏的局面，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)創(chuàng)新顛覆、節(jié)奏很快、迭代迅猛，而實體零售更多采用一種“小步快跑”的跟進策略，投資審慎、節(jié)奏穩(wěn)健，因此出錯更多的是互聯(lián)網(wǎng)新零售項目，這本是一種正常現(xiàn)象，在“無人區(qū)”領(lǐng)跑難免會走一些彎路，交一些學費。對此，應(yīng)該以一種開放、包容、欣賞的眼光看待，畢竟，創(chuàng)新總是值得欣賞和尊重的。

是去年吧，家樂福首席營銷余瑩說：“過去5年，家樂福門店的客流減少了50%，主要原因是周活變成了月活，還有10%的顧客就不再來了。”客流持續(xù)減少是實體零售企業(yè)一個非常致命的問題，有些企業(yè)只是簡單地采取控制成本、降低費用來加以應(yīng)對，這雖然是必要的，但不能從根本上解決問題?？匆豢聪M者對盒馬等新零售項目的喜愛，看一看那些新零售門店的熱鬧場景、豐沛客流，不難得出這樣一個結(jié)論：新零售才是行業(yè)的發(fā)展方向，一時的波折、低潮不能否定創(chuàng)新的價值，只要消費者喜歡，流量充足，就擁有調(diào)整優(yōu)化的時間與空間；而不思進取、四平八穩(wěn)的傳統(tǒng)零售，將在“溫水煮青蛙”中快速邊緣化，直至出局。

事實上，盡管新零售業(yè)務(wù)帶來虧損，但無論是永輝超市、高鑫零售還是蘇寧小店，都沒有“踩剎車”，反而投入更多的資源、更大的力量、以更加凌厲的進攻姿態(tài)加以推進，這表明，新零售才是它們認準的正確方向。

嘉御基金創(chuàng)始人衛(wèi)哲也認為，在未來零售的格局中，贏家應(yīng)該有兩類：一類是新品牌、新渠道和新IP，還有一類是對傳統(tǒng)零售成功實施“舊城改造”的商家，后者的價值更大。

上海商學院教授周勇曾呼吁：不要再為調(diào)侃、譏諷、貶低新零售而鼓掌和喝彩了！可謂一針見血。忽視新零售創(chuàng)新、試錯的積極意義，眼睛只盯著問題和不足，是非常短視和狹隘的。新零售更高的效率、更精準的營銷、全時段連接消費者、不斷創(chuàng)新顧客價值等等，都值得每一家實體零售企業(yè)學習。

當然，零售是一場“馬拉松”，正如張勇所言“跑得久才最關(guān)鍵”。在新零售發(fā)展道路上，實體零售企業(yè)既要看清方向，也要避免盲動、蠻干，思想要堅定地擁抱新技術(shù)、擁抱新人群，對市場變化保持高度的敏捷性、適應(yīng)性，保持快速反應(yīng)能力，不落伍、不掉勢；也應(yīng)堅持從實際出發(fā)，努力避開各種機會式陷阱，妥善處理好出奇與守正的關(guān)系，堅守商業(yè)正道，回歸零售本質(zhì)，持之以恒地抓好經(jīng)營創(chuàng)新、商品質(zhì)量、服務(wù)品質(zhì)、食品安全、顧客體驗，基礎(chǔ)打得越牢，基本功練得越扎實，新零售的轉(zhuǎn)型效果就會更顯著。

不久前，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會副秘書長王洪濤提出了“六個匹配”，即發(fā)展策略與市場現(xiàn)狀匹配，發(fā)展模式與中國國情匹配，商品服務(wù)與目標顧客匹配，發(fā)展速度與管理能力匹配，投資能力與收益水平匹配，戰(zhàn)略布局與未來趨勢匹配。雖然他說的是“中國特色的便利店之路”，但顯然，這“六個匹配”也適應(yīng)于實體零售企業(yè)的新零售之路。