自從新零售概念被提出來之后，眾多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和線下零售巨頭蜂擁而上，然而真正成功的案例卻并不多。

國美可能是啟動新零售最早的企業(yè)之一，在馬云提出新零售概念前后它就開始了雷厲風行的布局，希望借此完成企業(yè)轉(zhuǎn)型。然而三年下來，國美的業(yè)績?nèi)匀惶幱谙禄臻g。即便首倡者阿里，旗下失敗或者說尚未成功的企業(yè)也比比皆是，銀泰、百聯(lián)、高鑫等線下貨場推動新零售轉(zhuǎn)型以來，目前尚未看到明顯的效果。

當然新零售典范并非沒有，本文就試圖分析幾個平臺的成功之處，供業(yè)界借鑒參考。

先鋒典型：盒馬鮮生勝在精準定位和差異化

說到新零售，我們都很難繞過盒馬鮮生。去過盒馬鮮生門店的人都知道，那里人氣非常旺盛，與傳統(tǒng)門店形成了鮮明對比。它是怎么做到的呢?

有人認為，盒馬鮮生的低價是吸引用戶的殺手锏，網(wǎng)上有不少種草文宣稱這里的東西是如何便宜。但實際上，除了開業(yè)大促和少數(shù)明星導流商品外，盒馬鮮生的商品價格并不低，是高于同類市場和超市的。比如有知乎用戶就吐槽稱，盒馬鮮生的皮皮蝦平時賣79元一斤，促銷賣59元時她覺得揀了便宜開心得不得了。結(jié)果偶然到市場發(fā)現(xiàn)，皮皮蝦平常也只賣35元一斤，而盒馬鮮生199元一斤的竹節(jié)蝦，市場價格甚至只有59元，這才發(fā)現(xiàn)原來自己一直買得不便宜。

盒馬鮮生之所以能夠吸引到大量用戶獲得成功，除了阿里大品牌的背書之外，我認為主要得益于精準的市場定位和差異化策略。

首先是市場定位精準。我們似乎很難用一個業(yè)態(tài)來形容盒馬鮮生，到底是超市、菜場、餐飲還是電商。如果從市場競爭的角度來看，盒馬鮮生的準確定位應為生鮮餐飲綜合服務企業(yè)，而不是單純的生鮮零售商。與普通生鮮市場相比，盒馬鮮生的產(chǎn)品更加標準化、品牌化，具有品牌優(yōu)勢，衛(wèi)生環(huán)境也更加干凈整潔，整體的購物體驗出色。與海鮮酒樓比，盒馬鮮生現(xiàn)場采購加工的食材新鮮程度更好，標準加工費的收費規(guī)則也有一定的價格優(yōu)勢，而且氛圍體驗相對更輕松，沒有拘束感。與超市相比，盒馬鮮生通過共享阿里旗下的生鮮供應鏈，為用戶提供更多進口生鮮商品，形成了一定的差異化特色。

其次，盒馬鮮生的目標用戶人群選擇也非常巧妙。傳統(tǒng)家庭的菜籃子由老人和主婦掌握，但他們并不是它的目標用戶。盒馬鮮生鎖定的是對價格不敏感、講究品質(zhì)和體驗的白領一族。他們比較喜歡新潮時尚的事物，盒馬鮮生恰恰為他們提供了類似的體驗。針對性的選品、線上下單、3公里免費快速配送，都切中了他們的痛點。有用戶就坦承，盡管明知商品價格略高，但配送免費、時效快，因此習慣下班前在盒馬鮮生下單買菜，到家正好收貨做飯。正是類似的用戶群體撐起盒馬鮮生的業(yè)務。

此外，盒馬鮮生將線下門店視為流量入口，為APP線上業(yè)務引流，從而實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)外部效應提高整體效益。只準用APP下單付款、不收現(xiàn)金等一系列看似極不講理的規(guī)定，目的都是為了實現(xiàn)這一目標。盒馬鮮生的坪效能高達5萬元，正是得益于互聯(lián)網(wǎng)外部效應帶來的線上訂單。據(jù)悉，盒馬鮮生的線上訂單占比高達六七成。

作為新零售先鋒典型，包括阿里在內(nèi)的很多公司都認為是新零售業(yè)態(tài)的勝利。不可否認，新零售技術確實帶來了一定的成本降低和體驗提升，但正確的定位和差異化策略才是它的關鍵成功因素。

京東之家：核心競爭優(yōu)勢的延伸

京東之家則是另一個比較成功的新零售案例。

眾所周知，京東和阿里一樣是電商平臺，只能通過線上購買商品。但在京東之家打破了這一定律，用戶可以現(xiàn)場體驗商品進行現(xiàn)貨交易，而價格與京東商城保持一致。不但店里有貨的商品可以下單，用戶在店內(nèi)還可以購買京東商城線上商品，選擇京東之家取貨或送到自己指定地點。新零售貫通線上線下的特點，在京東之家表現(xiàn)得更為充分了。

非常有意思的是，以自營為特色的京東，在京東之家的經(jīng)營模式上卻采取了加盟制。店主投資建設京東之家，京東則提供商品和包括配送、售后、技術、服務培訓在內(nèi)的全體系支持，店主的投資回報是銷售京東商品獲得的傭金提成。通過吸納社會資金，京東在有效地分散了經(jīng)營風險的同時，也達到快速開店、占領市場的目的。

京東之家的主營類目是數(shù)碼3C和家電，這些本來就是京東具有競爭力的強項業(yè)務。由于有京東的品牌效應和供應鏈優(yōu)勢，京東之家成功地吸引大量的線下用戶。其坪效普遍高于同行，據(jù)報道稱最高超過行業(yè)平均水平的7倍，而京東遍布全國的貨倉將庫存壓力減到最小，為投資人帶來了較高的回報。不錯的回報吸引了更多投資人加盟，2018年京東第三季度財報顯示，京東之家和京東專賣店在全國建店數(shù)量已經(jīng)突破1800家，擴張速度非?？臁?/p>

京東之家的成功是因為新零售業(yè)態(tài)嗎?既對也不對，或者說不完全對。

眾所周知，國內(nèi)電商行業(yè)經(jīng)過了十數(shù)年的高速發(fā)展，滲透率接近于飽和狀態(tài)，很難再大幅提高。此外，線上流量成本隨著競爭加劇越來越高，據(jù)悉現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)平均獲客成本超過了200元，甚至還高于很多地方的線下成本。而在線下，京東的渠道下沉仍有很大的發(fā)展空間，比如說中老年用戶群體、四線城市及以下沉市場，這些部分京東尚未覆蓋到。因此京東全面向線下發(fā)展是必然的選擇。

京東之家?guī)缀醪粫c現(xiàn)有線上業(yè)務相沖突，覆蓋的是此前難以觸及的場景流量，相當于對空白區(qū)域市場的擴張。作為線上自營巨頭，京東之家在線下市場的布局，是京東集團基于核心競爭優(yōu)勢在線下市場的延伸，這才是京東之家的成功所在。

大大倉：切入空白市場，重構(gòu)行業(yè)、創(chuàng)造新價值

除了盒馬鮮生和京東之家外，還發(fā)現(xiàn)了一個非常有潛力的新零售項目。目前它剛剛起步尚不能認定成功，但其打法非常獨到，值得關注，這個項目就是大大倉。

大大倉是一個新的連鎖零售品牌，經(jīng)營品類以服裝為主。其門店面積在300㎡—5000㎡左右，裝修風格與普通服飾門店相近，品種和庫存都比較充足，可供消費者現(xiàn)場選購。大大倉同時上線了APP，采取的實體+APP的經(jīng)營模式，類似于京東之家。在其APP上，有更多的商品可供選擇，而這些商品并不在門店售賣，線上下單后通過先進的倉儲、配送體系送到指定的地點。大大倉的門店和APP是同一套會員體系，用戶消費行為均可同步采集，形成完整的大數(shù)據(jù)。這些大數(shù)據(jù)在系統(tǒng)進行特征標簽、分類整理，并通過建模分析得出相應的消費行為報告，反過來指導選品、定價、促銷等運營工作。

如果單單只是以上部分，大大倉并沒有什么稀奇，類似打通線上線下關系的新零售項目很多。但大大倉不同之處在是它進入了一個比較特殊的市場——折扣零售市場。

在討論之前，我們有必要來看看當前國內(nèi)折扣零售市場的現(xiàn)狀。2017年中國零售總額達到36.6萬億元，以美國5%的比例推算，潛在市場規(guī)模接近兩萬億元，但實際目前可能只有千億規(guī)模。主要是因為國內(nèi)折扣零售市場非常落后，要么是華而不實、折扣有限的奧特萊斯業(yè)態(tài)，要么就是缺乏品牌背書的閃購兜貨甩賣模式。消費品牌商找不到合適的渠道，又擔心現(xiàn)有渠道降價會破壞價格體系，只能剪標低價甩貨給販子，甚至無奈銷毀商品以騰空倉庫和貨架。

大大倉是國內(nèi)首家專業(yè)化折扣零售連鎖品牌，與國內(nèi)外數(shù)千家品牌長期合作，以標準化、品牌化的閃購方式授權(quán)特價銷售尾貨。它進入這個空白大市場，至少創(chuàng)造兩方面的價值：1、于品牌商而言，特定渠道折扣價處理庫存尾貨，不會對現(xiàn)有商品的價格體系形成沖擊，快速完成尾貨處理的同時收回較高的資金;2、于消費者來說，可以在大大倉選購到正品有保障的低價商品。

當年戴爾電腦以其他行業(yè)司空見慣的直銷模式進軍電腦市場，成功地降低了店面租金以外的運營成本，比如倉儲成本、庫存期降價損失等，以低成本價格為用戶創(chuàng)造了更多的價值。戴爾電腦的成功看似平淡無奇，其實是策略創(chuàng)新的典范。

大大倉的策略創(chuàng)新與此類似，它的出現(xiàn)為消費品牌商和消費者兩頭都創(chuàng)造了新的價值。在國內(nèi)折扣零售行業(yè)，大大倉以連鎖品牌的新零售模式展開運營則是一個全新的策略創(chuàng)新。策略創(chuàng)新加上新零售技術支持，只要組織系統(tǒng)和執(zhí)行力到位，大大倉的成功機率會比一般的新零售項目高得多。像美國的折扣零售巨頭TJX一樣，大大倉有望搶先以品牌和價格優(yōu)勢占據(jù)用戶心智，以新零售代表的身份成為未來萬億市場的領先者。

新零售不是萬能藥，構(gòu)建核心競爭力最重要

通過盒馬鮮生、京東之家和大大倉的案例分析，說明只有在正確的競爭策略下，新零售技術才能幫助企業(yè)構(gòu)建起核心競爭優(yōu)勢，從而取得成功。沒有核心競爭力，只有新零售，這樣的企業(yè)無法贏得用戶和市場。有核心競爭力沒有新零售，企業(yè)可以繼續(xù)生存一段時間，但未來競爭力可能會削弱。

因此，相關企業(yè)應該擁抱新零售技術，因為未來它將是關鍵存活因素。所謂關鍵存活因素，就是指在行業(yè)生存的基本標配要素。比如說手機銀行對于現(xiàn)在的銀行業(yè)就是關鍵存活因素之一，提供了該業(yè)務未必能在市場獲得成功，但沒有的話肯定因為無法吸引和留住客戶而失敗。同理，為了提高作業(yè)效率和降低運營成本，同行企業(yè)爭相采用大數(shù)據(jù)、智能物聯(lián)網(wǎng)等新技術時，不跟進的零售企業(yè)就會失去原來的競爭優(yōu)勢，很難維持現(xiàn)有市場地位。

不過，企業(yè)也不應該盲目依賴于新零售。決定零售商業(yè)成敗的不是新零售，而是零售企業(yè)的效率和成本優(yōu)勢，表現(xiàn)在消費者面前的就是產(chǎn)品和服務能否比同行更好，這些才是核心競爭力的體現(xiàn)。與其盲目推崇新零售空洞的概念和冰冷的技術，倒不如學習盒馬鮮生如何精準定位、京東之家如何延伸競爭優(yōu)勢、大大倉如何找到新藍海進行策略創(chuàng)新。

總之，新零售這一技術革命并不是零售行業(yè)的萬能藥，只有在核心競爭力的基礎上結(jié)合正確的競爭策略，才能在市場上有更好的表現(xiàn)。