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　　如果說近些年聽到什么詞最多，一定不會缺少新零售，可以說現(xiàn)在一個企業(yè)不提新零售，都不好意思出去和別人聊天，那么新零售到底是什么?產(chǎn)生的背景是什么?有哪些核心環(huán)節(jié)?參與新零售的企業(yè)都有哪些布局?又會對物流企業(yè)會帶來怎樣的沖擊?有哪些機遇與挑戰(zhàn)?本文將為你全面剖析新零售，以及對物流企業(yè)啟示!

　　要搞清楚新零售到底是什么，首先我們需回答以下兩個問題：

　?、傩铝闶郛a(chǎn)生的背景是什么(即是為了解決怎樣的問題?)

　?、谛铝闶鄣暮诵沫h(huán)節(jié)有哪些(即新零售有怎樣的能力要求?)

　　在搞清楚這兩個問題后，我們將對參與新零售的玩家及其優(yōu)劣勢做一簡要對比分析，并著重分析物流企業(yè)在新零售趨勢下的機遇與挑戰(zhàn)，最終對物流企業(yè)切入新零售提出建設性建議。

　　一、新零售產(chǎn)生的背景

　　新零售如果用一句話來代替就是：線上+線下新商業(yè)模式，那么這種模式為何提出，從馬云做電商時講過的“要干掉實體店，電子商務將取代實體零售”，到現(xiàn)又說“電子商務很快會被淘汰，未來必須線上線下相結合”，那么從“電子商務要干掉實體店”到“電子商務很快被淘汰”如此大逆轉(zhuǎn)，到底發(fā)生了什么?物流一圖認為，主要有兩方面原因，一是線上流量出現(xiàn)瓶頸，需找新的流量載體(線下門店);二是因為客戶的需求發(fā)生了變化，需要新的商業(yè)模式予以滿足客戶的這種變化：

　　1、線上流量瓶頸

　?、倬W(wǎng)購增量空間收窄：通俗的說就是現(xiàn)在網(wǎng)上購物已經(jīng)普及，消費者增量空間不大(網(wǎng)購人數(shù)規(guī)模增速放緩)，幾家電商目前重點都是存量客戶的爭奪;加之人均包裹數(shù)增速也在放緩，反應線上消費者潛力挖掘殆盡：

　　→網(wǎng)購用戶增速及人均包裹數(shù)增速均放緩：

　?、谄奉惥€上滲透率遇到瓶頸：也就是網(wǎng)上買到的東西已經(jīng)相當齊全，滲透率較低的生鮮、奢侈品等垂直電商也在逐漸補齊網(wǎng)購品類，通過補全線上商品新品類促進消費的機會也不大：

　　→較低滲透率品類垂直電商興起，天貓京東也在對這些品類進行補充：

　?、劬€上獲客成本持續(xù)攀升：隨著電商平臺各商家競爭越發(fā)激烈，平臺資源稀缺，導致原來在電商平臺節(jié)省的線下租金又交給了電商平臺，再加上郵費成本，線上線下價格逐漸趨同化，價格競爭力隨之消失，部分客戶轉(zhuǎn)戰(zhàn)線下，而線下流量空間巨大：

　　→線上零售額僅占社會總消費品銷售額的14%左右，線下實體零售額空間大：

　　隨著線上增速放緩，電商企業(yè)需提前需找新的增量載體，線下是一個不錯的選擇。

　　2、滿足客戶新需求

　　除了線上潛力瓶頸外，新零售很重要的一個內(nèi)生力量是消費者新的需求倒逼商業(yè)模式升級：隨著消費升級，客戶需求越來越多，要求也越來越高，從C2C電商滿足消費者價格需求，到B2C電商滿足消費者商品及物流品質(zhì)的需求，到現(xiàn)在消費者對商品個性化的新需求，催生出了C2M商業(yè)模式(消費者畫像推動產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn))：

　　→消費者需求升級，帶動新的商業(yè)模式產(chǎn)生：

　　C2M的商業(yè)模式下，消費者需要更全更好的商品、更高性價比、更快的物流及店內(nèi)體驗，而這些要求的核心都要解決線上線下融合的問題，發(fā)揮雙方優(yōu)勢，激發(fā)新的消費潛力：

　　→C2M的商業(yè)模式下，消費者產(chǎn)生諸多新的需求，而核心是線上線下融合：

　　→線上線下融合，激發(fā)新的消費潛力：

　　線上線下結合可以發(fā)揮雙方優(yōu)勢促消費

　　1、線上數(shù)據(jù)：通過海量數(shù)據(jù)對商圈周邊客戶進行客戶畫像，從而精準鋪貨;

　　2、線上SKU：門店APP線上引流，線上海量商品彌補線下SKU不足的缺點;

　　3、線上宣傳：線上互聯(lián)網(wǎng)對線下門店進行大面積宣傳，如盒馬鮮生、超級物種等;

　　4、線下數(shù)據(jù)：線下數(shù)據(jù)分析店內(nèi)商品庫存，預測每日銷量，向上游提出采購需求，不斷貨也不滯銷;

　　5、線下體驗：可實現(xiàn)線上商品線下體驗和及時獲取、也可店到家配送，提高客戶體驗。

　　綜上我們可以看出，新零售商業(yè)模式中，線上數(shù)據(jù)及線下門店載體是新零售的兩個核心環(huán)節(jié)，其中數(shù)據(jù)可以預測消費者需求，門店可以讓客戶體驗并獲即時獲取所需，除此之外“品牌商到店”以及“店到家”物流環(huán)節(jié)也相當關鍵。即線上數(shù)據(jù)、線下門店載體、以及物流環(huán)節(jié)共同組成了新零售的三大核心環(huán)節(jié)。

　　第二部分，將給大家介紹新零售的三大核心環(huán)節(jié)(也是新零售的核心要求)，并討論參與新零售企業(yè)各環(huán)節(jié)的優(yōu)劣。

　　→參與新零售的三類企業(yè)，即傳統(tǒng)電商、傳統(tǒng)線下和快遞物流企業(yè)：

　　二、新零售的核心環(huán)節(jié)

　　從上面我們知道，新零售核心環(huán)節(jié)總結起來可分為三大部分，第一：線上客戶畫像;第二：線下門店載體;第三倉干配的物流能力支撐，以上三部分組成一個完整的新零售供應鏈。而傳統(tǒng)供應鏈向新零售供應鏈轉(zhuǎn)變，用一句話概括就是大數(shù)據(jù)推動下、去經(jīng)銷商中間環(huán)節(jié)的新的供應鏈模式：

　　→傳統(tǒng)供應鏈向新零售供應鏈轉(zhuǎn)型示意圖：

　　下面物流一圖將對三個核心環(huán)節(jié)進行詳細解讀，并對各類型企業(yè)能力進行簡要對比。

　　1、線上數(shù)據(jù)

　　線上數(shù)據(jù)主要用途是對社區(qū)進行消費者畫像，從而指導零售門店按范圍內(nèi)消費人群特點進行鋪貨(即C2M：以客戶數(shù)據(jù)驅(qū)動產(chǎn)品設計、采購研發(fā)和生產(chǎn)，滿足客戶個性化需求的商業(yè)模式。)

　　在客戶數(shù)據(jù)方面，因電商平臺因有海量客戶數(shù)據(jù)積累、詳細的客戶數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)挖掘能力，在這方面具有絕對優(yōu)勢，所以電商企業(yè)更具備實踐新零售的先天條件，與其他企業(yè)對比如下：

　　→三類企業(yè)客戶數(shù)據(jù)類型及其優(yōu)劣勢分析：

　　因此為了獲得更為全面詳細的客戶畫像，傳統(tǒng)線下和快遞企業(yè)應多與掌握消費者數(shù)據(jù)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)展開緊密，如BAT(順豐與騰訊云的合作，并推出自己的數(shù)據(jù)產(chǎn)品——數(shù)據(jù)燈塔)。

　　2、線下門店

　　門店載體按輻射面積可分為社區(qū)門店和商圈門店，社區(qū)門店主要指小區(qū)內(nèi)零售商店(如京東便利店和天貓超市)，而商圈門店指核心商業(yè)街、百貨大廈或大賣場內(nèi)的綜合門店(如盒馬鮮生和超級物種)，兩種載體在店鋪面積、消費者覆蓋等方面有較大區(qū)別，這也直接決定了店內(nèi)SKU數(shù)量及功能區(qū)別，當然對新零售線上線下能力要求也有較大區(qū)別，具體區(qū)別如下：

　　→社區(qū)門店與商場門店載體，對數(shù)據(jù)及門店功能的要求不同：

　　兩方面區(qū)別對比反應兩種載體對數(shù)據(jù)、門店功能、貨品預測和補貨能力要求相差巨大。因商場門店資產(chǎn)極重，僅適合電商巨頭與傳統(tǒng)線下巨頭強強聯(lián)手，一個提供海量數(shù)據(jù)供線下客戶畫像，一個提供線下頂級商圈門店資源、SKU品類管理經(jīng)驗，和強大的供應商資源，共同保證店內(nèi)商品選擇、預測銷量和及時補貨。

　　而快遞企業(yè)因缺乏支撐大范圍商圈海量客戶數(shù)據(jù)(數(shù)據(jù)量更適合做社區(qū)門店客戶畫像)，并且快遞企業(yè)較大零售門店管理能力有限(可嘗試社區(qū)店小面積管理)。筆者認為更適合參與社區(qū)門店前端采購運輸、末端配送到家的物流環(huán)節(jié)，與雜貨鋪或便利店展開合作(如順豐優(yōu)選，百世店加)。

　　3、物流環(huán)節(jié)

　　線上客戶大數(shù)據(jù)和線下門店為載體的基礎下，支撐新零售發(fā)展的物流供應鏈環(huán)節(jié)也尤為重要，即“品牌商到店”環(huán)節(jié)的供應鏈優(yōu)化，和“店到家”環(huán)節(jié)的配送。在新零售商業(yè)模式對物流提出了三個新的要求，分別為：去分銷環(huán)節(jié)、供應鏈整合及數(shù)據(jù)打通、以及倉到倉的動態(tài)調(diào)撥能力：

　?、偃シ咒N環(huán)節(jié)：即砍掉多級經(jīng)銷倉，品牌商直接到物流企業(yè)總倉(TC倉)、再到區(qū)域倉(RDC)，目的是降低產(chǎn)品流通成本，提高流通效率，反應到消費者身上就是高性價比、快速的獲取商品：

　　→去分消化示意圖：

　?、诠溦霞皵?shù)據(jù)打通：為了讓各環(huán)節(jié)銜接，需要物流的支持，主要為供應商→倉，倉→店，店→家三個環(huán)節(jié)的物流整合能力，以及供應商、倉、店、客戶之間的數(shù)據(jù)打通，反應到消費者身上就是及時的獲取所需商品：

　　→工商聯(lián)整合及數(shù)據(jù)打通示意圖：

　?、蹅}倉動態(tài)調(diào)撥能力：以孤島形式靜態(tài)管理各級庫存及運輸線路的供應鏈結構面臨極大挑戰(zhàn)，未來將初步實現(xiàn)庫存之間、線路之間的動態(tài)調(diào)配：

　　→倉倉動態(tài)調(diào)撥能力示意圖：

　　在了解新零售各環(huán)節(jié)后，再帶大家梳理一下目前新零售參與者在各環(huán)節(jié)的布局情況。

　　三、新零售參與者布局

　　1、傳統(tǒng)電商企業(yè)

　　傳統(tǒng)電商企業(yè)資金流充足，各環(huán)節(jié)采用自建或收購的方式迅速補全，核心能力是技術和數(shù)據(jù)優(yōu)勢、宣傳能力、以及平臺供應商資源。目前主要參與者為天貓和京東。兩者品牌商基本都是入駐平臺的品牌商，而物流環(huán)節(jié)，天貓多采用整合，京東多為自建，另外雙方在門店到家環(huán)節(jié)的資源搶奪戰(zhàn)也火藥味十足：

　　①入倉環(huán)節(jié)：阿里為外包給快運公司做，倉則以自營天貓倉和外包倉混合;京東則利用自建京東物流和倉儲資源。

　?、诼涞嘏洵h(huán)節(jié)：阿里整合五大落地配公司成立杭州喵遞宅配;京東則更多是依賴自建的京東物流。

　　③末端店整合：商場方面天貓推出盒馬鮮生，京東推出7Fresh;社區(qū)門店方面天貓推出天貓便利店加盟，入駐上海十足便利，京東自建京東便利店和無人超市，入駐711、羅森和全家等便利店;在服裝品牌方面，天貓與五大男裝品牌門店深度合作，京東聯(lián)合騰訊入股海瀾之家。

　?、苣┒伺渌铜h(huán)節(jié)：阿里全資收購餓了么，并自建盒馬鮮生配送團隊。京東則收購新達達，并組建京東到家配送團隊;

　?、菽┒舜窄h(huán)節(jié)：阿里推出菜鳥驛站，并收購速遞易。京東加盟代收點，并自建京東快遞柜。

　　→傳統(tǒng)電商企業(yè)對新零售環(huán)節(jié)的布局梳理：

　　2、傳統(tǒng)線下企業(yè)

　　傳統(tǒng)線下企業(yè)優(yōu)勢是SKU品類管理、網(wǎng)絡終端和強大的供應商資源，消費者線下體驗好，物流方面多為外包或自建，門店環(huán)節(jié)包括社區(qū)和商場店，如永輝旗下的永輝便利店、以及步步高旗下的匯米吧便利店;商場環(huán)節(jié)方面，永輝推出超級物種，步步高推出鮮食演義。

　　→傳統(tǒng)線下企業(yè)對新零售環(huán)節(jié)的布局梳理：

　　對于傳統(tǒng)電商與傳統(tǒng)線下巨頭新零售案例詳細講解可參考上期作品《無人超市、7Fresh、鮮食演義——騰訊系新零售勘查實錄》。

　　3、快遞企業(yè)

　　快遞企業(yè)則在物流環(huán)節(jié)表現(xiàn)出強大優(yōu)勢，入倉和落地配環(huán)節(jié)，順豐、通達目前都已推出快運業(yè)務，且通過自建或者整合布局有一定量的倉儲資源。另外在末端門店、社區(qū)代收方面也都均有布局：

　?、匍T店布局：順豐推出順豐優(yōu)選，百世為百世店加，圓通試水生鮮門店媽媽菁選，申通四川鋪點巨賢百味，而中通和韻達則選擇與無人貨架或便利店合作。

　?、谏鐓^(qū)代收：順豐、中通、申通和韻達共同投資豐巢快遞柜，順豐投資末端代收樂收，百世推出百世鄰里代收，圓通早已布局媽媽驛站。

　?、勰┒伺渌停喉権S以自有同城配+百度騎士(順豐與百度外賣成立合資公司)，而通達系目前也在籌建自營B網(wǎng)同城快遞。

　　→快遞企業(yè)對新零售環(huán)節(jié)的布局梳理：

　　不得不說，2018年是新零售末端資源整合之年，各類企業(yè)紛紛布局新零售，尤其是對末端門店載體的資源進行搶占尤為明顯。

　　從京東將入駐3000家全家便利店、順豐計劃未來一年”快遞+便利店“模式要達到4500家、餓了么參與圓通媽媽驛站商品配送、美團參與海瀾之家配送、京東和騰訊入股步步高、近日品駿也開始布局生鮮超市，其本質(zhì)都是對新零售末端的資源搶占或建設。

　　那么目前快遞物流企業(yè)都有哪些優(yōu)秀的新零售案例?最后物流一圖將以百世店加和順豐優(yōu)選為例，解讀新零售下物流企業(yè)的局部，并討論快遞物流企業(yè)切入新零售的方向。

　　四、物流企業(yè)新零售案例

　　案例一：百世店加

　　以物流為支撐構建的B2B電子商務平臺，去中介化為品牌商提升覆蓋率和效率，為零售終端提供一站式訂貨服務和統(tǒng)一倉到店物流配送。2017年百世店加已入駐店鋪36.38萬家，相比2016年增長47%，2017年收入22.26億，相比2016年增長297%。

　　百世店加流程：零售終端APP下單采購→百世店加倉配貨→百世物流倉到店運輸。百世店加加盟商只需注冊APP下單完成采購即可：

　　→百世通過倉儲資源和百世店加加盟，參與新零售前段采購運輸環(huán)節(jié)：

　　百世倉干配的物流能力為百世能“干掉“代理商的前提，去中介化后，可為品牌商和終端零售店均帶來價值，還能給百世集團其他業(yè)務帶來收入：

　　1、對于品牌商：可以降低分銷復雜度、降低批發(fā)商對接，從而為品牌商降本增效;

　　2、對零售終端：可以優(yōu)質(zhì)價格拿到貨源，且可通過APP下單即可，為采購降本增效;

　　3、對于百世物流：不僅可以通過B2B訂貨平臺帶來百世店加收入，還可以帶動物流、倉儲業(yè)務的收入增長。

　　因此快遞公司可借鑒百世店加模式，充分利用自身倉儲和物流資源，與零售店進行合作，對其提供采購運輸服務，并借此與品牌(貨源)達成全國分銷合作。不僅對上游品牌商可以賺取干線運輸和倉儲費用，還能帶來通過對末端門店采購賺取差價帶來收入。

　　案例二：順豐優(yōu)選

　　順豐行業(yè)解決方案：為客戶提供全方位綜合解決方案的能力，延伸至前端的產(chǎn)、供、銷、配等環(huán)節(jié)，以客戶需求為中心，為客戶提供倉儲管理、商業(yè)智能、銷售預測、大數(shù)據(jù)分析、供應鏈金融等一體化的綜合物流服務，目前行業(yè)解決方案包括3C、醫(yī)藥、生鮮和快消品。

　　→順豐以行業(yè)解決方案+數(shù)據(jù)燈塔切入新零售：

　　不得不說，直營體系的順豐是最適合切入新零售的快遞企業(yè)，而王衛(wèi)的商業(yè)布局也總是快人一步，早在2015年5月就開始布局線下門店(雖然嘿客失敗，但也積累了一定的經(jīng)驗)，目前順豐在新零售環(huán)節(jié)布局最為完善，且與騰訊云合作大數(shù)據(jù)和云計算，并自主研發(fā)大數(shù)據(jù)產(chǎn)品數(shù)據(jù)燈塔。

　　筆者一直認為，快遞企業(yè)切入新零售，最適合的方式是利用自身物流優(yōu)勢，首先建立行業(yè)解決方案，為品牌商運輸環(huán)節(jié)保駕護航，并逐漸與自身末端門店布局深度對接，加之與電商巨頭的數(shù)據(jù)技術合作，并對自身大數(shù)據(jù)能力建設并行，是有很大的機會建立完整的新零售體系。

　　物流企業(yè)的沖擊與機會

　　1、沖擊：

　?、偃ブ行幕乖瓉斫?jīng)銷商客戶貨源減少;

　　②品牌商偏好具有全國倉配物流能力的物流公司;

　?、郾姲鼌⑴c末端店到家配送環(huán)節(jié)，對傳統(tǒng)快遞公司同城業(yè)務的蠶食。

　　2、機會：

　?、俾涞嘏浼叭雮}業(yè)務：利用倉儲資源，挖掘倉范圍內(nèi)快消品同城配需求，以及品牌商到倉的入倉業(yè)務;

　?、诓少忂\輸業(yè)務：以倉到店落地配業(yè)務為基礎，做門店前端采購和運輸?shù)降陿I(yè)務(如百世店加);

　?、坌袠I(yè)解決方案：品牌商到倉干線運輸，以及倉到店落地配行業(yè)解決方案，參與新零售物流環(huán)節(jié)(如順豐行業(yè)解決方案);

　?、軅}倉調(diào)撥：新零售下的倉配模式興起，倉倉調(diào)撥業(yè)務市場興起需重點關注。

　?、莸甑郊壹磿r配送：與便利店、商超合作，提供到家配送服務。