德國(guó)流傳著這樣一個(gè)笑話——男人都去但從來(lái)不說(shuō)的地方是紅燈區(qū)，女人都去但從來(lái)不說(shuō)的地方是阿迪超市。

　　阿迪（ALDI）是德國(guó)最大的食品零售企業(yè)，沒(méi)有豪華的裝飾，沒(méi)有優(yōu)雅的購(gòu)物環(huán)境，甚至連停車場(chǎng)和購(gòu)物所需的塑料袋都不提供，但無(wú)論是德國(guó)的窮人還是富人，都發(fā)自肺腑地“感謝上帝創(chuàng)造了ALDI”。

　　阿迪的成功使其創(chuàng)始人卡爾.阿爾布萊希特也成為“福布斯富豪榜”上的三號(hào)人物，資產(chǎn)約計(jì)230億美元。

　　阿迪超市有什么樣的訣竅？

　　沃爾瑪?shù)膶擂?

　　7月29日，就在全球最大的零售商美國(guó)沃爾瑪公司宣布退出韓國(guó)不到兩個(gè)月內(nèi)，又宣布退出德國(guó)。

　　沃爾瑪總裁在退出聲明中不得不承認(rèn)，沃爾瑪無(wú)法在德國(guó)達(dá)到自己設(shè)定的目標(biāo)，并低估了在德國(guó)市場(chǎng)遇見(jiàn)的困難和對(duì)手的實(shí)力。沃爾瑪同意向阿迪及麥德龍（Metro AG）出售其位于德國(guó)境內(nèi)的85家百貨商店。

　　其實(shí)，早在1997年，德國(guó)沃爾瑪已經(jīng)出現(xiàn)虧損。

　　在德國(guó)，對(duì)沃爾瑪構(gòu)成最大威脅的不是擁有Real、Metro等大型超市和考夫豪夫老百貨的德國(guó)本土最大的零售企業(yè)麥德龍，而是創(chuàng)立于1913年的老牌家族企業(yè)、廉價(jià)小型超市連鎖店阿迪。

　　沃爾瑪在德國(guó)九年中，曾與阿迪進(jìn)行過(guò)無(wú)數(shù)次激烈的戰(zhàn)役。在這數(shù)次爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，沃爾瑪大傷元?dú)狻?

　　沃爾瑪通過(guò)“總是最低價(jià)”的heavy dumping（進(jìn)攻性傾銷戰(zhàn)略），將無(wú)數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)D垮。這通常在其他市場(chǎng)都能奏效的“進(jìn)攻性傾銷戰(zhàn)略”在德國(guó)卻失靈了。

　　相對(duì)以折扣促銷著名的沃爾瑪，阿迪貨品的定價(jià)比它還低，在“節(jié)約社會(huì)”的德國(guó)當(dāng)然大受歡迎。尼爾森的市場(chǎng)分析專家彼得森說(shuō)，“其實(shí)阿迪的目標(biāo)市場(chǎng)與沃爾瑪相同，做得一樣，但卻更早。”

　　成本控制是阿迪成功的重要法寶。阿迪創(chuàng)始人卡爾坦承：“我們惟一的經(jīng)營(yíng)原則就是最低價(jià)格?！?

　　相對(duì)于沃爾瑪“超級(jí)購(gòu)物中心”的15萬(wàn)種賣品，一家典型的阿迪店只有約700種賣品，全是“少得不能再少的生活必需品”。比如衛(wèi)生紙只有兩種牌子，雀巢、妮維雅這樣的知名品牌都買不到，但是一旦上架的卻都是阿迪特有的。僅有的貨品大大降低了阿迪的物流成本，并讓阿迪與供貨商就品質(zhì)控制和價(jià)格談判時(shí)處于絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。

　　相對(duì)于沃爾瑪1500平方米的“超級(jí)大賣場(chǎng)”，一般每個(gè)阿迪店的營(yíng)業(yè)面積只有750平方米，大大降低了房租與水電的費(fèi)用。

　　相對(duì)于沃爾瑪一家店40～50個(gè)員工，阿迪每個(gè)連鎖店內(nèi)一般只有4～5名員工，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于普通超市15名員工的平均數(shù)字。由此阿迪可以支付員工很高的薪水，但是從整體意義上又做到了節(jié)約勞動(dòng)力成本。畢馬威稱阿迪的勞動(dòng)力成本僅占其營(yíng)業(yè)收入的6％，而普通超市的員工成本一般要占到總收入的12％～16％。

　　在阿迪店內(nèi)，一般四個(gè)收款臺(tái)只開放兩個(gè)，當(dāng)買東西的顧客排成長(zhǎng)隊(duì)時(shí)，只需按一下收銀臺(tái)的按鈴，很快就有另外的收銀員過(guò)來(lái)。除了收款臺(tái)之外，整個(gè)商店內(nèi)只能看到兩個(gè)員工的身影，他們正專注于把空的盒子拿出去或裝滿盒子。阿迪的工作人員都是收銀員兼理貨員，根據(jù)顧客排隊(duì)的長(zhǎng)短隨時(shí)調(diào)節(jié)自己的工作。

　　相對(duì)于沃爾瑪優(yōu)雅的輕音樂(lè)或者柔和燈光的購(gòu)物氛圍，阿迪甚至不愿意浪費(fèi)時(shí)間來(lái)精心擺放貨物：物品都是擺放在原來(lái)的包裝盒子里面，只是盒蓋被撕掉了，它們或靠墻堆積，或者放在簡(jiǎn)易的架子上；價(jià)格寫在普通紙上，然后貼在從天花板垂下的貼板上。于是顧客在阿迪店內(nèi)經(jīng)?？吹锦r桃汁旁邊售賣的就是蒸汽清潔器，葡萄干旁邊是大米，或者名貴葡萄酒旁邊是長(zhǎng)統(tǒng)絲襪。他們甚至連停車場(chǎng)和購(gòu)物所需的塑料袋都不提供。

　　相對(duì)于沃爾瑪遍布全世界的鋪天蓋地的廣告，阿迪從來(lái)不做廣告。阿迪只是把具體的產(chǎn)品信息貼到店外，就足以引起成千上萬(wàn)人的關(guān)注，阿迪是德國(guó)少有從開門到打烊都排長(zhǎng)隊(duì)的賣場(chǎng)。

　　相對(duì)于沃爾瑪?shù)姆N種，阿迪似乎都處于劣勢(shì)地位，但是阿迪的物品卻比沃爾瑪便宜。

　　據(jù)畢馬威統(tǒng)計(jì)，阿迪的物品單價(jià)要比一般超市低20％～30％。這里的價(jià)格著實(shí)很低：3個(gè)冷凍比薩2.24美元，在沃爾瑪至少3美元；一瓶不錯(cuò)的卡本奈葡萄酒2.36美元，在沃爾瑪需要3美元；一件品牌的風(fēng)衣才賣10美元，同樣的品牌風(fēng)衣在沃爾瑪賣到15.99美元。無(wú)怪乎，無(wú)論是德國(guó)的窮人還是富人都發(fā)自肺腑地“感謝上帝創(chuàng)造了ALDI”。

　　一直標(biāo)榜“全球最低價(jià)格”的沃爾瑪碰上了比它價(jià)格更低的阿迪，這個(gè)“全球最低價(jià)格”的稱號(hào)頓時(shí)灰飛煙滅。

　　阿迪商學(xué)院

　　盡管在與沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)中，阿迪沒(méi)有絲毫的手下留情，但是對(duì)于本土零售業(yè)企業(yè)，阿迪卻愿意把自己的秘訣毫無(wú)保留地傳授給他們，即便是自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　阿迪的創(chuàng)始人卡爾和西奧·阿爾布萊希特兄弟為人低調(diào)，過(guò)著深居簡(jiǎn)出的生活，外界至今很少看到過(guò)他們的照片，德國(guó)媒體最新發(fā)表的一幅照片還是1971年的。

　　但是對(duì)待德國(guó)連鎖企業(yè)，他們卻一直保持著難有的“高調(diào)”。他們經(jīng)常在自家別墅中舉辦Party，與同行把酒共歡，討論德國(guó)零售業(yè)的發(fā)展，也積極把阿迪的管理之道講給大家聽；對(duì)于同行的優(yōu)點(diǎn)，阿迪會(huì)立即吸取?？栒J(rèn)為如果德國(guó)有一天只剩下阿迪一家超市了，那么阿迪離死期也不遠(yuǎn)了。

　　阿迪創(chuàng)建了以阿迪命名的商學(xué)院，宗旨在于把自己多年總結(jié)出來(lái)的管理經(jīng)驗(yàn)以教學(xué)的形式與國(guó)內(nèi)零售業(yè)共同分享。這所商學(xué)院的最大特點(diǎn)在于不收任何學(xué)費(fèi)，而且還提供免費(fèi)的飲料和免費(fèi)的休息場(chǎng)所。這所商學(xué)院的學(xué)生全都是德國(guó)零售企業(yè)的老板。課程的內(nèi)容來(lái)源于阿迪從1913年建立到目前的所有經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。而商學(xué)院的講師一般由卡爾和西奧·阿爾布萊希特?fù)?dān)任，或者是阿迪元老級(jí)別的管理者。每次開課，阿迪商學(xué)院的教室都座無(wú)虛席。

　　阿迪商學(xué)院每次開課都會(huì)拿出零售企業(yè)最關(guān)心的話題進(jìn)行講解。比如在講解如何留住顧客這個(gè)問(wèn)題時(shí)，講師按照以下幾個(gè)問(wèn)題進(jìn)行：誰(shuí)是阿迪的顧客？顧客的構(gòu)成是怎樣的？顧客想要什么？能要什么？

　　按照阿迪多年來(lái)的總結(jié)，要解決以上四個(gè)問(wèn)題，必須掌握六項(xiàng)顧客資料：

　　1、記錄顧客最后一次的購(gòu)買時(shí)間，這是很重要的信息。如果顧客三個(gè)月都不來(lái)了，肯定有問(wèn)題，或者是上次來(lái)店被營(yíng)業(yè)員頂撞、生氣不來(lái)了。通過(guò)拜訪找出原因進(jìn)行工作改進(jìn)；如果屬于顧客原因，購(gòu)買次數(shù)太少時(shí)，這個(gè)顧客就要被刪掉。

　　2、收集顧客的平均賬單。說(shuō)明顧客每次的消費(fèi)額，如果只有100元，就要看看他為什么消費(fèi)得那么少。平均賬單還能說(shuō)明顧客的結(jié)構(gòu)，如果是專業(yè)顧客，一次購(gòu)買額應(yīng)當(dāng)成千上萬(wàn)；如果賬單額小，說(shuō)明最終消費(fèi)者比例過(guò)大。

　　3、地段號(hào)也是很重要的資料。離阿迪30分鐘以內(nèi)路程的客戶應(yīng)是主要的顧客群，如果銷售不好的話，商場(chǎng)的生存就成大問(wèn)題了，必須重點(diǎn)進(jìn)行分析是何種原因造成，然后采取針對(duì)性措施。

　　4、明確阿迪的顧客處在什么行業(yè)，是什么單位，他們住在哪里等，以便有針對(duì)性地做工作。

　　5、用顧客今年的購(gòu)買額減去去年同期的購(gòu)買額可以知道該顧客的購(gòu)買量是增加了還是減少了，如果減少了，阿迪外勤人員就要上門走訪。

　　6、把顧客細(xì)分為食品消費(fèi)組、非食品消費(fèi)組，分析他們對(duì)食品的需求情況、對(duì)非食品的需求情況。

　　阿迪以切身的經(jīng)歷告訴每一位學(xué)員，客戶信息是自己的眼睛、鼻子和耳朵。把客戶分得更細(xì)，就離客戶更近，也更能抓住顧客的心。通過(guò)關(guān)注顧客信息的變化掌握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，從而進(jìn)入主動(dòng)的商品管理階段。

　　曾有記者問(wèn)卡爾，這樣毫無(wú)保留地把阿迪的成功經(jīng)驗(yàn)傳授給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或者潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，不怕有朝一日這些對(duì)手超越或者搶占阿迪的市場(chǎng)份額？

　　卡爾幽默地回答：“今天我對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手仁慈，他日競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也會(huì)對(duì)我仁慈。通過(guò)培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，可以讓我們更融洽，比如當(dāng)有國(guó)外連鎖企業(yè)涉足德國(guó)時(shí)，我們一定會(huì)攜手抵抗；另外，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的培養(yǎng)，可能會(huì)使他們變得更強(qiáng)大，這時(shí)也逼迫阿迪進(jìn)一步提升。培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最大的好處就是當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)步時(shí)，阿迪也不得不進(jìn)步。如果阿迪與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同時(shí)進(jìn)步，或者進(jìn)步的幅度比對(duì)手大，那么阿迪就沒(méi)有什么可怕的了?！?