上海2022年11月15日 -- 近日， 結(jié)合大量的理論研究和項目實踐，德勤管理咨詢劉曉明團隊撰文探討企業(yè)研發(fā)體系價值評估。

回首"十二五"，我國自主創(chuàng)新的基礎(chǔ)條件得到持續(xù)完善，企業(yè)研發(fā)經(jīng)費、研發(fā)人員、發(fā)明專利授權(quán)量實現(xiàn)了兩位數(shù)增長，激發(fā)企業(yè)作為創(chuàng)新主體積極構(gòu)建技術(shù)創(chuàng)新體系¹。到2021年，根據(jù)世界知識產(chǎn)權(quán)組織出具的"2021全球創(chuàng)新指數(shù)排名"，中國從2013年的35位躍升到12位^2,3。

進入"十四五"后，中國政府相繼推出《關(guān)于加快建設(shè)世界一流企業(yè)的指導意見》、《關(guān)于推進國有企業(yè)打造原創(chuàng)技術(shù)策源地的指導意見》等創(chuàng)新戰(zhàn)略。創(chuàng)新戰(zhàn)略明確指出要加快建設(shè)一批產(chǎn)品卓越、品牌卓著、創(chuàng)新領(lǐng)先、治理現(xiàn)代的世界一流企業(yè)，提升國有企業(yè)原創(chuàng)技術(shù)牽引、源頭供給、資源配置、轉(zhuǎn)化應(yīng)用能力，打造原創(chuàng)技術(shù)策源地⁴。對創(chuàng)新的高目標、高投入、高要求，標志著中國企業(yè)投資研發(fā)，打造"創(chuàng)新、創(chuàng)造"標簽的"雙創(chuàng)"時代已經(jīng)到來。

研發(fā)為企業(yè)帶來的是核心價值的創(chuàng)造。這種價值的體現(xiàn)是多元化的，取決于企業(yè)的關(guān)鍵競爭力：它可以是產(chǎn)品性能的行業(yè)領(lǐng)先、創(chuàng)新賽道或商業(yè)模式的技術(shù)賦能，抑或是品牌力、護城河的構(gòu)建等。然而，與企業(yè)習慣在生產(chǎn)、營銷、供應(yīng)鏈等環(huán)節(jié)通過優(yōu)化所看到的快速反饋不同，研發(fā)創(chuàng)造的價值往往需要持續(xù)投入，長期見效。另一方面，研發(fā)具有不確定性，根據(jù)研發(fā)類型或創(chuàng)新級別的不同，其不確定性千差萬別。

因此，"雙創(chuàng)"時代下企業(yè)投注創(chuàng)新、打造研發(fā)體系需要解答兩個核心問題：

• 我需要建設(shè)一個什么樣的研發(fā)體系才能支撐企業(yè)的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)？
• 我對研發(fā)體系的投入是否足夠創(chuàng)造企業(yè)需要的核心價值？

針對以上兩個問題，我們認為應(yīng)該形成一個綜合的、幫助企業(yè)管理層達成共識的價值評價體系。無論是戰(zhàn)略層面的戰(zhàn)略承接、業(yè)務(wù)規(guī)劃，還是技術(shù)層面的技術(shù)儲備、研發(fā)能力，以及運營層面的財務(wù)回報等，企業(yè)CEO、CTO、CFO等高管能通過這個評價體系了解研發(fā)體系的貢獻，從而形成企業(yè)管理層對研發(fā)體系價值統(tǒng)一的理解，以及研發(fā)體系建設(shè)的決策支撐。

基于上述理念，結(jié)合大量的理論研究和項目實踐，德勤管理咨詢設(shè)計兩個研發(fā)體系價值評估模型，分別對研發(fā)組織發(fā)展水平和企業(yè)研發(fā)效率進行評估。我們希望通過這兩個模型，為企業(yè)評估研發(fā)規(guī)劃、制定研發(fā)戰(zhàn)略，以及實現(xiàn)"研發(fā)變革、創(chuàng)新引領(lǐng)"的目標提供思路與借鑒。

研發(fā)價值評估模型之一： 梳理現(xiàn)實與目標，診斷研發(fā)體系水平

TOP²研發(fā)組織指標體系工具（以下簡稱"TOP²價值模型"）旨在衡量企業(yè)研發(fā)體系的發(fā)展水平，并理解和愿景或行業(yè)標桿的差距，從而明確進一步的主要優(yōu)化方向。TOP²價值模型的核心設(shè)計點分為以下3個方面：

• 核心理念：研發(fā)體系的建設(shè)水平由技術(shù)（Technology）、組織（Organization）、表現(xiàn)（Performance）和流程及體系管理（Process）四個維度表征。其中，技術(shù)代表企業(yè)產(chǎn)品力突破與賽道創(chuàng)新的能力；組織體現(xiàn)研發(fā)建設(shè)與管理的可持續(xù)性和業(yè)務(wù)協(xié)同的通暢程度；表現(xiàn)通過績效表現(xiàn)計算了研發(fā)成果在企業(yè)經(jīng)濟/非經(jīng)濟效益上的貢獻；而流程及體系管理則在運營管理端衡量流程體系、考核和激勵機制等管理制度的完善、規(guī)范以及高效程度。這四個支柱共同支撐研發(fā)體系高效地、可持續(xù)地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略落地；
• 評價目標：深入評估4個維度下細分指標的發(fā)展水平，例如技術(shù)上，研發(fā)探索全新材料的理論和技術(shù)儲備。以此理解研發(fā)體系在關(guān)鍵領(lǐng)域與目標對比的優(yōu)劣勢以及相應(yīng)根因，從而梳理研發(fā)體系的建設(shè)方向與舉措優(yōu)先級；
• 評價方法：秉持"全面，對比"的評價原則。全面：梳理研發(fā)體系全方位的細分指標，通過主客觀打分的形式進行評價；對比：陳列各指標的得分，清晰直觀地展現(xiàn)各維度成熟度以及與目標的差距。

為了全面地評估研發(fā)體系在技術(shù)、組織、表現(xiàn)、流程及體系管理四個維度上的發(fā)展水平，我們設(shè)置了3層指標體系，構(gòu)成TOP²價值模型的指標體系框架。

• 一級指標：包括技術(shù)水平、組織框架、績效表現(xiàn)和運營管理四個指標；
• 二級指標：20+二級指標通過一級指標細化評估方向。例如，技術(shù)水平的基礎(chǔ)研究成熟度和產(chǎn)品開發(fā)成熟度分別從實驗室端的技術(shù)評判與創(chuàng)新、和面向市場的強競爭力產(chǎn)品的開發(fā)能力去評價企業(yè)的表現(xiàn)。同時，二級指標可根據(jù)研發(fā)體系建設(shè)關(guān)注的重點進行篩選；
• 三級指標：100+三級指標對二級指標進行進一步的拆解，細化到具體業(yè)務(wù)需求，包括針對特定客戶群的適應(yīng)性開發(fā)能力成熟度、承擔國家或省部級科技項目數(shù)量等。三級指標幫助企業(yè)了解研發(fā)在具體業(yè)務(wù)上的痛點和需求。

TOP²價值模型將提供深入到三級指標的評分標準與方法說明。企業(yè)管理者可以以報表的形式，通過關(guān)鍵指標比對直觀了解到研發(fā)體系現(xiàn)狀和目標的差距，從而制定研發(fā)體系建設(shè)相關(guān)的決策。

研發(fā)價值評估模型之二: 評估投入和產(chǎn)出，分析研發(fā)效率

我們對設(shè)計基于模型的企業(yè)研發(fā)效率分析框架（Model Based Efficiency Framework，以下簡稱"MBIE價值模型"）的初衷是，希望以量化模型的邏輯，去客觀評價不同投入下研發(fā)體系產(chǎn)出對企業(yè)的貢獻。為此，MBIE價值模型定義了研發(fā)效率，即研發(fā)產(chǎn)出與研發(fā)投入之比，作為研發(fā)體系價值的量化指標。通過研發(fā)效率，企業(yè)可以直接比較研發(fā)體系價值與歷史時期、同類型競對、行業(yè)水平等的高低。同時，MBIE價值模型具備5大特點，確保模型的可行性和研發(fā)效率的可比性。

• 定義明確：形成針對不同定位或分類的研發(fā)體系的分析方法，模型參數(shù)設(shè)置與企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略、邊界等底層體系邏輯保持一致；
• 數(shù)據(jù)驅(qū)動：基于企業(yè)實際運營數(shù)據(jù)，形成量化的邏輯過程和結(jié)果分析，直接地、準確地展現(xiàn)科創(chuàng)價值；
• 評價客觀：首選企業(yè)IT或數(shù)字化系統(tǒng)中可直接記錄、導出或者計算得到的數(shù)據(jù)，最大限度消除人為因素對分析所用數(shù)據(jù)的影響；
• 持續(xù)跟蹤：對模型分析結(jié)果持續(xù)跟蹤，作為研發(fā)體系建設(shè)與優(yōu)化的重要輸入。同時，對模型本身持續(xù)跟蹤，針對企業(yè)戰(zhàn)略與研發(fā)體系類型的變化而調(diào)整；
• 實踐積累：通過獨立行研和案例積累建立行業(yè)數(shù)據(jù)庫。

MBIE價值模型對企業(yè)的一個重要價值是厘清研發(fā)范圍，定位研發(fā)體系類型。明確的研發(fā)范圍將幫助企業(yè)規(guī)劃研發(fā)布局，并定義對研發(fā)產(chǎn)出的需求。例如，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需要"人無我有"還是"人有我無"的研發(fā)方向，或者，研發(fā)組織應(yīng)以研究院的形式集中資源，還是分散在業(yè)務(wù)組織以貼近市場、聽清炮火？我們將企業(yè)梳理自身研發(fā)范圍形成的話題點分為5個類型，分別是研發(fā)目標、研發(fā)邊界、研發(fā)職能、研發(fā)職責和其它領(lǐng)域。這些話題點將在MBIE價值模型的評估過程中得到回答，并作為研發(fā)體系定位的輸入。

MBIE價值模型將企業(yè)研發(fā)體系根據(jù)創(chuàng)新程度、不確定性、投入規(guī)模和應(yīng)用場景等維度的特征分成四個類型：拓寬賽道、顛覆創(chuàng)新、定點突破和重點提升。

·         拓寬賽道：面向技術(shù)/產(chǎn)品已經(jīng)商業(yè)化，但沒有意向訂單的研發(fā)。此類研發(fā)的核心在于迅速培育自身能力，幫助企業(yè)獲得差異性優(yōu)勢。研發(fā)到商業(yè)化的周期和不確定性有行業(yè)實踐對標，但需評估自身技術(shù)成熟度、技術(shù)儲備和團隊資源的情況。同時，研發(fā)的應(yīng)用場景和預(yù)期經(jīng)濟效益較為明確；

• 顛覆創(chuàng)新：面向技術(shù)/產(chǎn)品尚未商業(yè)化，未有任何意向訂單的研發(fā)。此類研發(fā)需要長期的資源投入、技術(shù)布局和儲備，研發(fā)到商業(yè)化的周期長且不確定性高，在應(yīng)用端需要聯(lián)合產(chǎn)業(yè)鏈進行開發(fā)。但長期的預(yù)期經(jīng)濟效益大，且能帶來品牌力、護城河等顯著的非經(jīng)濟效益；
• 定點突破：面向技術(shù)/產(chǎn)品尚未商業(yè)化，但有意向訂單的研發(fā)。此類研發(fā)需要長期的資源和技術(shù)布局，但需求相較顛覆創(chuàng)新類型更加明確，且有合作伙伴分擔風險。相對顛覆創(chuàng)新類型而言，得益于合作伙伴在應(yīng)用場景的嘗試，研發(fā)到商業(yè)化的周期和不確定性有所降低。研發(fā)著眼長期的經(jīng)濟效益；
• 重點提升：面向技術(shù)/產(chǎn)品已經(jīng)商業(yè)化，且有意向訂單的研發(fā)。此類研發(fā)需要的資源和技術(shù)布局明確，研發(fā)到商業(yè)化的周期短且確定性高，應(yīng)用場景明確，同時，經(jīng)濟效益的可預(yù)測性較高。

企業(yè)的研發(fā)體系可以橫跨多個象限，或者分別由下轄研發(fā)組織對應(yīng)不同類型的研發(fā)。例如，全球研發(fā)中心對應(yīng)顛覆創(chuàng)新和拓寬賽道的領(lǐng)域，事業(yè)部研發(fā)部門針對定點突破和重點提升的業(yè)務(wù)等。但是我們認為，同一類型下研發(fā)效率的對比性更強，而不同類型的研發(fā)體系因其目標不同、不確定性不同，研發(fā)效率的對比并不能反映彼此的真實水平。

基于研發(fā)體系定位，MBIE價值模型將對研發(fā)投入和產(chǎn)出進行分類，并給參數(shù)賦予相應(yīng)的權(quán)重。研發(fā)投入包括人力、設(shè)備、材料、服務(wù)等各類投入，而研發(fā)產(chǎn)出不僅包括經(jīng)濟效益，也涵蓋知識產(chǎn)權(quán)、技術(shù)壁壘、品牌價值、運營效益等非經(jīng)濟效益。因此，MBIE價值模型將首先統(tǒng)一參數(shù)的量綱，通過加權(quán)計算得到研發(fā)效率，最終與行業(yè)和歷史研發(fā)效率的對比，幫助企業(yè)理解研發(fā)體系的價值。

在中國經(jīng)濟"創(chuàng)新、創(chuàng)造"的新形勢下，研發(fā)成為企業(yè)戰(zhàn)略落地、商業(yè)致勝的發(fā)動機。然而，從戰(zhàn)略、財務(wù)、技術(shù)、運營等不同角度看研發(fā)，仿佛一月三舟，難以識別最合適的規(guī)劃路徑。因此，決策者應(yīng)理解研發(fā)是價值創(chuàng)造的本質(zhì)，認知創(chuàng)造價值的多樣性、長期性和不確定性等特點，在管理層形成研發(fā)體系價值的共識。從共識出發(fā)，敢為人先，中國企業(yè)將在創(chuàng)新的星海里揚帆遠航，摘星攬月亦無不可。

尾注