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問題一：到底哪些應(yīng)該作為中臺(tái)，哪些不應(yīng)該作為中臺(tái)，是誰決定的?如何決定的?

問題二：每一個(gè)中臺(tái)應(yīng)該有哪些功能?誰來定義?和業(yè)務(wù)方如何切分?怎樣保證切分的合理?每一個(gè)中臺(tái)應(yīng)該有多大?按接口數(shù)?代碼行數(shù)?什么時(shí)候決定再拆分?誰決定?

問題三：維護(hù)每一個(gè)中臺(tái)的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該有多大?10個(gè)人?100人?用戶中心和商品中心應(yīng)該哪個(gè)人多哪個(gè)人少?什么時(shí)候能擴(kuò)招?誰來定?績效如何?誰來定?

問題四：和業(yè)務(wù)方的矛盾如何處理?業(yè)務(wù)方是否一定要用中臺(tái)?誰有權(quán)要求業(yè)務(wù)方一定用中臺(tái)?

看完了這些問題，你可能會(huì)覺得這些問題還不夠深入靈魂，因?yàn)榇蟛糠秩擞X得只要有一個(gè)英明神武的CIO或者CTO，加上一個(gè)英明神武的中臺(tái)技術(shù)委員會(huì)，就可以解決上面的問題了。

但是如果仔細(xì)想一下一個(gè)具體落地的場景，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這事兒沒這么簡單。

例如：中臺(tái)技術(shù)委員會(huì)定下來，要構(gòu)建一個(gè)商品中心，組織應(yīng)該有100人，服務(wù)提供50個(gè)接口，接口之外的功能都屬于業(yè)務(wù)方定制化需求，所有業(yè)務(wù)方必須要用商品中心否則槍斃。

這個(gè)時(shí)候，我們就可以把問題問的更加深入靈魂一點(diǎn)。

問題一：為啥商品中心是，xxx中心就不是，你怎么知道商品中心能夠復(fù)用，xxx中心不能，誰長前后眼了嗎?

問題二：為啥是100人，不是50人，不是150人，你能精準(zhǔn)評估人力嗎?業(yè)務(wù)方因?yàn)橘嵈箦X狂招人，中臺(tái)組跟的上嗎?

問題三：為啥xx接口和功能應(yīng)該屬于中臺(tái)，yy接口和功能不應(yīng)該屬于中臺(tái)，每個(gè)接口都要評估嘛?評估的過來嗎?技術(shù)委員會(huì)了解技術(shù)細(xì)節(jié)嗎?為什么他們評估的就是對的?會(huì)不會(huì)業(yè)務(wù)方不滿當(dāng)前接口和功能不使用?

問題四：業(yè)務(wù)方一定要用中臺(tái)服務(wù)嗎?不用能把他怎么樣?如果業(yè)務(wù)方說中臺(tái)耽誤他們賺錢了怎么辦?中臺(tái)的老大有業(yè)務(wù)的老大強(qiáng)勢嗎?業(yè)務(wù)方自己偷偷實(shí)現(xiàn)一個(gè)商品中心wrapper怎么辦?技術(shù)委員會(huì)天天review代碼，看注冊中心嗎?

這個(gè)時(shí)候你會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)矛盾點(diǎn)，就是技術(shù)委員會(huì)如果足夠高level，就往往無法深入細(xì)節(jié)，哪怕下面進(jìn)行匯報(bào)也無從判斷，如果足夠細(xì)節(jié)，往往level就不太高，則無法控制業(yè)務(wù)方一定使用中臺(tái)。

諸葛亮式(計(jì)劃經(jīng)濟(jì)式)中臺(tái)模式

那可不可能Level又高，又精通細(xì)節(jié)的呢?有，就是這種人太難找了，這就是諸葛亮啊。

三國演義說，諸葛亮身為丞相，Level既高，并且“早起晚睡，凡是二十杖以上的責(zé)罰，都親自披閱”。

這就是中臺(tái)構(gòu)建的第一種思路：諸葛亮式，也可以叫計(jì)劃經(jīng)濟(jì)式。

這種思路有以下的特點(diǎn)：

第一：技術(shù)委員會(huì)具有絕對權(quán)威，其依靠的組織的組織目標(biāo)是統(tǒng)一的，業(yè)務(wù)方向也相對單一。

就像諸葛亮之所以能夠攬大權(quán)與一身，調(diào)動(dòng)整個(gè)蜀國的力量，是有北伐這個(gè)統(tǒng)一的目標(biāo)。所以這種模式比較適合業(yè)務(wù)方和中臺(tái)方的組織目標(biāo)統(tǒng)一，業(yè)務(wù)方向統(tǒng)一，歸同一個(gè)技術(shù)委員會(huì)管理的情況，多見于BU級(jí)別的中臺(tái)，或者整個(gè)公司當(dāng)前的組織不大，業(yè)務(wù)相對單一的時(shí)候。

第二：技術(shù)委員會(huì)對于細(xì)節(jié)把控要足夠細(xì)，甚至親自review接口和架構(gòu)，單一業(yè)務(wù)的CTO或者首席架構(gòu)師可擔(dān)任。

就像諸葛亮連下層士兵打板子自己都要親自過問。這種模式要求組織不大，CTO這個(gè)級(jí)別的人能夠了解足夠細(xì)節(jié)，才能夠準(zhǔn)確判斷中臺(tái)的界限，哪怕下面人來匯報(bào)打官司，也能夠做到英明神武。但是這一點(diǎn)，就可以排除大部分超大型公司了。

第三：技術(shù)委員會(huì)對于中臺(tái)組織和業(yè)務(wù)方的績效，招聘，獎(jiǎng)懲都有權(quán)力，才能保證策略執(zhí)行。

第四：技術(shù)委員會(huì)要做好鞠躬盡瘁996的準(zhǔn)備了。

權(quán)利和義務(wù)相對等，什么都?xì)w你定了，每天一萬人來找你拍板。而且諸葛亮勤奮，但是不代表只要勤奮就能成為諸葛亮，鞠躬盡瘁的人好找，鞠躬盡瘁又是諸葛亮的就難了。

如果公司真的能夠找到諸葛亮一樣的人物，并且建立起來這樣一套機(jī)制，那上面的問題倒是能夠解決了。

第一：哪些應(yīng)該作為中臺(tái)由CTO或者首席架構(gòu)師拍板，當(dāng)然會(huì)出錯(cuò)，可拆分再融合。

第二：中臺(tái)應(yīng)該有哪些功能以及和業(yè)務(wù)方如何切分模式由技術(shù)委員會(huì)統(tǒng)一review敲定，因?yàn)橹信_(tái)方和業(yè)務(wù)方技術(shù)委員會(huì)都了解細(xì)節(jié)并且都有話語權(quán)，所以可保證合理性，也可隨時(shí)調(diào)整

第三：維護(hù)每一個(gè)中臺(tái)的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該有多大由CTO或者首席架構(gòu)師決定，如遇到業(yè)務(wù)方和中臺(tái)方人員不匹配的情況，CTO或者首席架構(gòu)師可決定給中臺(tái)組招人，并制定績效

第四：技術(shù)委員會(huì)可決定業(yè)務(wù)方一定要用中臺(tái)，因?yàn)榱私庾銐蚣?xì)節(jié)，可通過review接口，工程，注冊中心保證業(yè)務(wù)方一定用中臺(tái)，因?yàn)榭煽刂瓶冃?，對于沒有使用中臺(tái)的業(yè)務(wù)方可進(jìn)行懲罰。

這種計(jì)劃經(jīng)濟(jì)式的中臺(tái)構(gòu)建模式，往往難度比較大，事實(shí)往往就像當(dāng)年計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的委員會(huì)沒辦法知道某一條街道到底應(yīng)該放五個(gè)煎餅攤，還是兩個(gè)煎餅攤一樣，這個(gè)委員會(huì)也絕沒有英明神武到僅僅通過開會(huì)評估，就把上面的這些問題搞定。

市場經(jīng)濟(jì)的中臺(tái)模式

那應(yīng)該如何解決呢?當(dāng)然是市場經(jīng)濟(jì)了。

第一：技術(shù)委員會(huì)制定戰(zhàn)略——要有共享能力，其他交給看不見的手(貨幣化，價(jià)格)，其依靠的組織是集團(tuán)化的，組織目標(biāo)不完全一致(傳媒，游戲，電商)

公司的戰(zhàn)略先是要定一個(gè)基調(diào)——“公司應(yīng)該有一個(gè)獨(dú)立的組織提供公共能力”即可，就像當(dāng)年鄧爺爺定下一個(gè)基調(diào)——要改革，要開放，要市場是一樣的。接下來的細(xì)節(jié)部分，例如兩個(gè)煎餅攤還是五個(gè)煎餅攤，讓市場去決定，鄧爺爺他們可不管這個(gè)。讓價(jià)格這只看不見的手起作用。

第二：因?yàn)榧瘓F(tuán)化組織和業(yè)務(wù)足夠大和復(fù)雜，技術(shù)委員會(huì)不可能了解到細(xì)節(jié)，集團(tuán)層面的CTO或者首席架構(gòu)師不會(huì)再review接口和架構(gòu)，更多承擔(dān)的是組織，營收，成本的管理。

第三：技術(shù)委員會(huì)對于集團(tuán)的各個(gè)業(yè)務(wù)方無法決定績效，招聘，獎(jiǎng)懲。營收好的業(yè)務(wù)方VP無論級(jí)別還是話語權(quán)很強(qiáng)

第四：中臺(tái)的實(shí)行也應(yīng)該推行貨幣化，讓價(jià)格以及價(jià)格背后的利益真正發(fā)揮作用。

你可能會(huì)問，如果采用市場經(jīng)濟(jì)，放任自由，不是亂了嗎?其實(shí)改革開放之初，大家也是這樣認(rèn)為的，但事實(shí)不是。市場經(jīng)濟(jì)不代表沒有規(guī)則，反而是規(guī)則更加清晰，規(guī)則更加能夠反映各方的利益，市場經(jīng)濟(jì)定義的規(guī)則在流程而不在結(jié)果。

如果你直接定義結(jié)果，就像上面說的一樣，商品中心100人，提供50個(gè)接口，接口之外的功能都屬于業(yè)務(wù)方定制化需求，所有業(yè)務(wù)方必須要用商品中心否則槍斃。這樣必定會(huì)帶來人數(shù)或者過多，或者過少，業(yè)務(wù)方適配困難，中臺(tái)的演進(jìn)拖慢業(yè)務(wù)節(jié)奏讓公司少賺幾個(gè)億。而且我們都很清楚，如果一個(gè)規(guī)則定義了，但是沒有反映背后的真實(shí)利益，則必然會(huì)出現(xiàn)偏離計(jì)劃，陽奉陰違的執(zhí)行，例如中臺(tái)的演進(jìn)拖慢業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)方自己偷偷實(shí)現(xiàn)一個(gè)商品中心改個(gè)名字叫“商品中心wrapper”，中臺(tái)委員會(huì)難道天天去看注冊中心?還是去review代碼?這其實(shí)和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的時(shí)候，直接定義這個(gè)胡同五個(gè)賣油條的，另外一個(gè)胡同十個(gè)賣油條的一樣，會(huì)導(dǎo)致要么油條不夠吃，要么油條太多了，要么雖然表面上買油條，但是暗地里因?yàn)槟骋粋€(gè)胡同四川人多就偷偷賣酸辣粉了。

如果我們定義流程和規(guī)則，其實(shí)很多規(guī)則一旦貨幣化，就和服務(wù)外部客戶一樣的道理了。中臺(tái)的組織和產(chǎn)品的立項(xiàng)，擴(kuò)張，消亡，以及服務(wù)到什么程度的界限，全部如同對外服務(wù)客戶一個(gè)思路，就能夠自然的找到分界線，是人力，資源，功能對于整個(gè)公司最恰當(dāng)?shù)姆绞健?/p>

下面，我們來解析一下市場經(jīng)濟(jì)中臺(tái)的思路。這種思路更加適合集團(tuán)規(guī)模的企業(yè)。

在集團(tuán)模式下打造中臺(tái)，難度更大，要求：

第一：中臺(tái)要有共性，才能被多個(gè)業(yè)務(wù)方使用

第二：中臺(tái)要有成功案例，才能推廣到多個(gè)業(yè)務(wù)方

第三：中臺(tái)的成立要像創(chuàng)業(yè)，有立項(xiàng)，擴(kuò)張，縮減，解散，轉(zhuǎn)崗的流程

第四：中臺(tái)的功能定義要產(chǎn)品化，和業(yè)務(wù)方的界限劃分像商業(yè)化，能招多少人要貨幣化

第五：鼓勵(lì)業(yè)務(wù)方使用中臺(tái)要滿足業(yè)務(wù)方利益，允許業(yè)務(wù)方使用，拋棄，再使用中臺(tái)，可幫助業(yè)務(wù)方建立自己的中臺(tái)

說到中臺(tái)的構(gòu)建，不得不提一本書《阿里中臺(tái)戰(zhàn)略思想與架構(gòu)實(shí)戰(zhàn)》，在這里面解析了中臺(tái)的構(gòu)建過程，另外還有一篇文章《七問七答，親歷者講阿里中臺(tái)落地的實(shí)踐》，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，這里面的模式還是符合上述特點(diǎn)的。

第一：淘寶，天貓，聚劃算，1688都是電商業(yè)務(wù)

第二：淘寶2003年創(chuàng)立，天貓創(chuàng)立較晚，兩者時(shí)間差比較大，淘寶的中臺(tái)已經(jīng)成為成功案例

第三：中臺(tái)和外部商業(yè)化一樣，一開始要戰(zhàn)略合作，貼身服務(wù)?！镀邌柶叽?，親歷者講阿里中臺(tái)落地的實(shí)踐》文章中就提到“回想在交易中臺(tái)落地的過程中，玄難親自上陣review代碼，范禹頂著業(yè)務(wù)壓力讓天貓研發(fā)團(tuán)隊(duì)全力配合，真的是福報(bào)，沒有他們就沒有現(xiàn)在的阿里中臺(tái)”

第四：滿足業(yè)務(wù)方利益，《阿里中臺(tái)戰(zhàn)略思想與架構(gòu)實(shí)戰(zhàn)》集團(tuán)要求三大電商平臺(tái)如果要與聚劃算平臺(tái)進(jìn)行業(yè)務(wù)對接，必須通過共享事業(yè)部

而網(wǎng)易的中臺(tái)模式就稍有不同，有以下的特點(diǎn)。

第一：不同的BU業(yè)務(wù)差別很大，很難共享

第二：即便有類似業(yè)務(wù)，考拉，嚴(yán)選成立相距一年，嚴(yán)選成立時(shí)，考拉中臺(tái)尚未經(jīng)歷雙十一洗禮，未成為成功案例

第三：杭州研究院的孵化機(jī)制，容易促成戰(zhàn)略合作，貼身服務(wù)。

第四：滿足業(yè)務(wù)方利益，成本和數(shù)據(jù)是最大的利益。

下面我們來看市場經(jīng)濟(jì)模式下的幾個(gè)中臺(tái)要點(diǎn)。

要點(diǎn)一：中臺(tái)的立項(xiàng)，擴(kuò)張，消亡

共享能力組的成立是和創(chuàng)業(yè)公司是一樣的，要在公司里面立項(xiàng)，寫ppt，做規(guī)劃以及將達(dá)到的效果，可由二級(jí)部門主管申請立項(xiàng)，委員會(huì)評估，一級(jí)部門主管審批，方才能立項(xiàng)。你可能會(huì)問，這不和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)委員會(huì)一樣的嘛?還不是需要審批?其實(shí)不是，這里的委員會(huì)其實(shí)是風(fēng)投的角色。

就像20年前任何一個(gè)投資人也不可能從20家電商公司里面挑出阿里來一樣，共享能力組成立之初，誰也不能確定這個(gè)共享能力是公司一定需要的，或者一定能夠讓業(yè)務(wù)方滿意的，但是沒關(guān)系，投資人有資金池，可以給每個(gè)創(chuàng)業(yè)公司20萬資金試試，然后讓市場決定死活。共享能力大部門有人力資源池(記住，這個(gè)部門是戰(zhàn)略成立的，因?yàn)橐呀?jīng)有拳頭產(chǎn)品而達(dá)到一定規(guī)模)，在這個(gè)資源池里面，每年立幾個(gè)項(xiàng)，每個(gè)項(xiàng)目一個(gè)到兩個(gè)披薩的人數(shù)，還是會(huì)在公司的成本可承擔(dān)范圍之內(nèi)的。接下來要看每個(gè)共享能力組的組長有沒有本事讓內(nèi)部客戶都用起來，讓自己的組成長為100人，或者解散。這個(gè)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)直接成立一個(gè)中臺(tái)組100個(gè)人是兩個(gè)概念。

你可能會(huì)問，立項(xiàng)會(huì)不會(huì)亂立項(xiàng)。由于是類似風(fēng)投的樣子，立項(xiàng)可不是隨便立的。如果是技術(shù)共享能力，則一定是業(yè)內(nèi)主流技術(shù)，就像做Kubernetes創(chuàng)業(yè)的公司多，做swarm創(chuàng)業(yè)的公司就沒有。如果是業(yè)務(wù)共享能力，則一定是拿下了內(nèi)部標(biāo)桿客戶的，例如某拳頭產(chǎn)品已經(jīng)開始用某共享能力。你可能會(huì)問，還沒立項(xiàng)，怎么能夠讓內(nèi)部標(biāo)桿先用著呢?當(dāng)然立項(xiàng)申請者在公司內(nèi)部的人脈和影響力當(dāng)然至關(guān)重要了，如果他能夠勸說內(nèi)部標(biāo)桿使用，則立項(xiàng)往往就不是問題。這和創(chuàng)業(yè)公司也是一樣的，所謂天使輪，投資就是投人嘛。

共享能力組成立之后，接下來就是市場來說話了，業(yè)務(wù)方或者買你的人，結(jié)算人力成本，或者買你的技術(shù)平臺(tái)，像云一樣的結(jié)算，或者買你的SaaS服務(wù)，按調(diào)用數(shù)結(jié)算。這個(gè)團(tuán)隊(duì)需要能夠自力更生，如果這個(gè)組服務(wù)的好，產(chǎn)品好，公司內(nèi)部大家都用，你的收入就多，就能夠多招人，團(tuán)隊(duì)規(guī)模就會(huì)越來越大，你們這個(gè)組升職加薪就不是問題，如果內(nèi)部服務(wù)的特別特別好，還能對外輸出呢，到時(shí)候或成立獨(dú)立一級(jí)部門，或獨(dú)立公司，或被收購，走上人生巔峰。當(dāng)然如果這個(gè)組服務(wù)的不好，或者這項(xiàng)公共能力是個(gè)偽需求，那公司內(nèi)部沒有人用，你就沒有收入，也就永遠(yuǎn)這么點(diǎn)人，可能過一段時(shí)間就解散去其他組了。

當(dāng)然市場經(jīng)濟(jì)鼓勵(lì)大家創(chuàng)業(yè)的前提是社會(huì)保障要好，公司內(nèi)部也應(yīng)該有這樣的機(jī)制，創(chuàng)業(yè)不成功的組不會(huì)失業(yè)，只不過耽誤一兩年升職和高幅度加薪而已(高風(fēng)險(xiǎn)高收益嘛，你也可以永遠(yuǎn)選擇跟著別人干)，還是可以以平級(jí)去其他組的。

所以是市場決定剩下哪些共享能力組——也即中臺(tái)，也決定了這個(gè)共享能力組到底應(yīng)該有多少人。這個(gè)時(shí)候存在的共享能力組，才一定是公司切實(shí)需要的真實(shí)需求，人數(shù)也是幾乎恰當(dāng)好處的服務(wù)當(dāng)前的內(nèi)部客戶。

要點(diǎn)二：與業(yè)務(wù)方界限

接下來，我們來看和業(yè)務(wù)方如何做功能切分，劃清界限。怎么劃清呢?怎么可能劃清呢?

任何一個(gè)中臺(tái)初創(chuàng)，對于首個(gè)內(nèi)部大客戶，一定是貼身服務(wù)，不分界限的，會(huì)深入腹地100M(這不可衡量，反正就是滿意為止)，會(huì)做超出共享能力的事情嗎?當(dāng)然會(huì)啊，你這個(gè)時(shí)候溫飽問題還沒解決啊，內(nèi)部大客戶讓你做啥你不做?就像外部打首個(gè)標(biāo)桿客戶一樣的，你一個(gè)案例沒有，第一個(gè)客戶你就和別人劃清界限，這個(gè)你不做，那個(gè)我不做，人家肯定拋棄你啊。

但是貼身服務(wù)，并不代表中臺(tái)負(fù)責(zé)人不具備產(chǎn)品思維，而是一定要具備產(chǎn)品思維的。也就是說，我雖然是抱內(nèi)部大客戶大腿，深入腹地100M，但是我心里要清楚，哪些是作為中臺(tái)產(chǎn)品應(yīng)該包含的，哪些是其他業(yè)務(wù)可以復(fù)用的，哪些是這個(gè)內(nèi)部大客戶定制化的，在實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，要注意區(qū)分好，下次服務(wù)非標(biāo)桿客戶的時(shí)候，可以不用那么深入腹地，撤回來一段距離，撤回來多少呢?取決于這個(gè)中臺(tái)的屬性，可以撤回30M，形成一個(gè)有業(yè)務(wù)屬性的SaaS中臺(tái)，例如智能客服，用戶中心等，也可以撤回60M，形成一個(gè)沒有業(yè)務(wù)屬性的技術(shù)平臺(tái)，例如云，大數(shù)據(jù)，微服務(wù)平臺(tái)等。

隨著老業(yè)務(wù)的穩(wěn)定，中臺(tái)成功服務(wù)多個(gè)拳頭業(yè)務(wù)，話語權(quán)也會(huì)越來越強(qiáng)，對于公司新孵化的業(yè)務(wù)，可以要求按照標(biāo)準(zhǔn)接口使用中臺(tái)。一方面，中臺(tái)組可以理直氣壯的說，人家某某業(yè)務(wù)都是這樣用的，你也應(yīng)該這樣用，這就是標(biāo)桿的示范作用。外部打標(biāo)桿客戶，不也是這個(gè)效果么?另一方面，公司新孵化的業(yè)務(wù)正在要求快速上線，有一個(gè)現(xiàn)有的中臺(tái)，已經(jīng)很開心了，還要啥定制化呀。

所以，中臺(tái)和業(yè)務(wù)直接的界限，不是計(jì)劃委員會(huì)畫出來的，而是先深入腹地，再撤回來，最終找到一個(gè)雙方平衡的界限的。這個(gè)界限，一定是雙方都感覺合適的。

要點(diǎn)三：如何讓業(yè)務(wù)方使用中臺(tái)

接下來，我們再來看，如何讓業(yè)務(wù)方使用中臺(tái)?是否允許業(yè)務(wù)方不使用中臺(tái)?靠行政命令嗎?當(dāng)然不行，要靠利益，也即給業(yè)務(wù)方帶來實(shí)實(shí)在在的好處。

中臺(tái)應(yīng)該分BU級(jí)別的中臺(tái)和公司級(jí)別的中臺(tái)，不需要強(qiáng)求整個(gè)公司一定非得用公司級(jí)別的中臺(tái)。你可能會(huì)說，這樣不就相當(dāng)于沒有中臺(tái)嗎?能不能強(qiáng)制呢?肯定行不通的。

我們將公司的業(yè)務(wù)分為兩種情況，第一是快速發(fā)展期，這種業(yè)務(wù)是公司戰(zhàn)略投入，賠錢都愿意做，就是要快速搶占市場的，第二是穩(wěn)定期，這種業(yè)務(wù)需要給公司帶來正向的現(xiàn)金流，保證公司的長期運(yùn)行。

一般來說，對于快速發(fā)展期的業(yè)務(wù)，要允許他們自建BU級(jí)別中臺(tái)，因?yàn)閷?shí)話實(shí)說，攔也攔不住。你要知道，公司對于戰(zhàn)略投入級(jí)別的業(yè)務(wù)的人員配比和對于中臺(tái)部門的人員配比完全不成比例，人家可以哐哐招人，團(tuán)隊(duì)翻倍增長，而中臺(tái)部門的人只能緩慢增長，而且公司對于戰(zhàn)略級(jí)別業(yè)務(wù)成本容忍度高，也即不怕花錢，你倒是想快速迭代，趕上人家業(yè)務(wù)發(fā)展，你人也不夠啊。

可不可以要求支撐戰(zhàn)略級(jí)別的業(yè)務(wù)的中臺(tái)組以同樣比例招人呢?也不現(xiàn)實(shí)，因?yàn)槊總€(gè)業(yè)務(wù)方都知道，人還是放在自己手里更加靈活。

可不可以強(qiáng)制命令必須使用中臺(tái)部門的中臺(tái)呢?也不現(xiàn)實(shí)，人家戰(zhàn)略級(jí)別部門的老大什么話語權(quán)，中臺(tái)部門的老大什么話語權(quán)，人家只要說一句，萬一后面支撐跟不上，公司少賺多少億誰負(fù)責(zé)?就沒人攔得住。

所以，要允許快速發(fā)展期的BU自建中臺(tái)，中臺(tái)部門可以用專家咨詢，人力外包，產(chǎn)品私有化部署的方式，幫助他們自建中臺(tái)，別忘了戰(zhàn)略級(jí)別BU將來就是拳頭部門，也是具有示范效應(yīng)的，這里積累下的自建中臺(tái)的經(jīng)驗(yàn)和能力，也是可以沉淀下來，服務(wù)其他內(nèi)部客戶的。

當(dāng)業(yè)務(wù)穩(wěn)定下來，在市場上跑馬圈地結(jié)束了，進(jìn)入穩(wěn)定期，公司就開始有正現(xiàn)金流的需求了，這個(gè)時(shí)候業(yè)務(wù)方開始有成本壓力的時(shí)候，中臺(tái)的價(jià)值就體現(xiàn)出來了，業(yè)務(wù)方就開始考慮，自己要不要單獨(dú)養(yǎng)一批人做這個(gè)，還是直接用中臺(tái)能力就可以了，這個(gè)時(shí)候，業(yè)務(wù)方可能還會(huì)返回來使用公司級(jí)別的中臺(tái)。

所以，勸說業(yè)務(wù)使用中臺(tái)的第一個(gè)就是降低成本，這對剛開始孵化的業(yè)務(wù)線比較有吸引力，對于步入穩(wěn)定期的業(yè)務(wù)線也有很大作用。

另外一個(gè)在中臺(tái)發(fā)展過程中，對拳頭產(chǎn)品進(jìn)行貼身服務(wù)帶來第二個(gè)利益就是數(shù)據(jù)，拳頭產(chǎn)品會(huì)積累下來特別多好的數(shù)據(jù)，并可以根據(jù)這些數(shù)據(jù)推出一些服務(wù)，讓其他業(yè)務(wù)方難以拒絕。比如A拳頭業(yè)務(wù)積累下10億用戶的數(shù)據(jù)，全部打好標(biāo)簽，B拳頭業(yè)務(wù)積累了幾百PB的郵件從而有了反垃圾算法，C拳頭業(yè)務(wù)在挖掘了幾十年的新聞數(shù)據(jù)后從而有了推薦算法，現(xiàn)在都積累到了中臺(tái)里面，一個(gè)新建的業(yè)務(wù)，你不想上來就用上這些嗎?

要點(diǎn)四：中臺(tái)部門的業(yè)績制定

最后，對于中臺(tái)組的KPI制定，可以有以下幾個(gè)維度。

如果是業(yè)務(wù)相關(guān)的中臺(tái)，可以參考業(yè)務(wù)指標(biāo)，例如用戶留存，用戶點(diǎn)擊等。

如果是技術(shù)平臺(tái)的共享能力，可以使用SLA進(jìn)行衡量。

如果是SaaS類的服務(wù)，可以通過調(diào)用次數(shù)來制定定價(jià)模型。

另外，由于公司內(nèi)部無法做到完全競爭，例如內(nèi)部業(yè)務(wù)可自研，可用中臺(tái)，但是不可用外部的服務(wù)，會(huì)存在不得不用的情況，要引入滿意度評分。

只有市場經(jīng)濟(jì)的方式，才能使得每個(gè)部門在保證整個(gè)公司利益最大化的情況下，保持恰好的人員規(guī)模和中臺(tái)復(fù)雜度，使得公司快速創(chuàng)新。

如果你不是用市場經(jīng)濟(jì)的方式解決這些問題，那你能分享一下你是如何解決這些問題的嘛?