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1980年，美的生產出第一臺電風扇，進入家電行業(yè);

1984年，海爾砸掉了76臺冰箱，抓起產品質量;

1993年，格力研制出的節(jié)能型分體機“空調王”，是當時世界上制冷效果最好的的空調器。

空調、冰箱、洗衣機被歸為白色家電。這三家起步于上個世紀80年代的企業(yè)主攻白色家電，歷經20余年的市場紅利，在2000多家家電企業(yè)混戰(zhàn)中存活下來。格力在空調賽道一騎絕塵，自1995年后的銷量連續(xù)拔得頭籌;美的兩條腿走路，白色家電和消費電器都有不錯的成績;海爾的海外布局相當扎實。

2019年，下一個浪潮的競逐上演。圍繞AI、工業(yè)機器人、大數(shù)據等新技術的創(chuàng)新正在給傳統(tǒng)制造業(yè)帶來變革。

美的和格力都選擇了更重的投入，美的收購德國機器人公司庫卡，進軍機器人行業(yè);格力也開始布局芯片研發(fā)，和日本機器人公司合作等方式進入制造業(yè)上游。海爾則是更注重創(chuàng)新模式，無論是從2014年縱深改革“人單合一”的管理模式，還是在智能制造領域的定制化路線，都更加聚焦高端方向。

新的變革浪潮滾滾而來，在第四次技術革命的時代敘事下，傳統(tǒng)家電企業(yè)的改造注定需要更多的投入，前路更難、更重。

啟蒙：智能家居興起，互聯(lián)網企業(yè)入局

2014年被稱為智能家居元年。

年初，谷歌收購NEST Labs，這家企業(yè)曾推出過智能溫控器與智能煙感器;同年6月，蘋果全球開發(fā)者大會上，推出智能家居平臺HomeKit，授權通過MFi認證的產品接入其系統(tǒng)。

互聯(lián)網公司跨界進入智能家居領域，眾多傳統(tǒng)家電企業(yè)如臨大敵。同樣是2014年，僅4歲的小米估值達450億美元，幾乎是美的、格力、海爾三大家電廠商A股市值的總和。

互聯(lián)網企業(yè)帶著強勁的創(chuàng)新勢能進入智能家居領域，家電廠商在沖擊之下，先后做出了不同的應對方案。

此時，意識到危機來臨的方洪波，正帶領美的展開一輪新的轉型。他迅速推動美的與互聯(lián)網界強者展開了一系列的強強聯(lián)合。京東、小米、阿里都成了美的的戰(zhàn)略合作伙伴，合作領域涵蓋產品、智能交互、硬件、軟件等各個層面。

光借助外力是不夠的。方洪波覺察到，“互聯(lián)網也只是基礎設施，最終結果還是要提升實體經濟的創(chuàng)新力和生產力?！币虼?，技術成為了美的押注最重的投資。

在方洪波大筆押注技術之前，其競爭對手格力在空調技術已經扎下了堅實的根基。

這一年，董明珠為格力制定了兩大發(fā)展戰(zhàn)略：一是智能家居;二是建立垂直產業(yè)鏈。董小姐自2012年接任董事長后，加速擴建格力的研發(fā)隊伍，技術領域也從家電向外擴充。從2013年設立自動化技術研究院開始，格力新設立了九個研究院，領域橫跨新能源、通信技術、物聯(lián)網、裝備動力等多個領域。從此格力走向多元化的探索之路。

在格力和美的的模式越來越重的同時，海爾反而在“變輕”。張瑞敏試圖利用模式創(chuàng)新變革國內制造業(yè)。2014年是海爾推進電器網器(智能家電)化的第一年。這年4月3日，《時代周刊》推出專題報道《張瑞敏：海爾的力量》，稱海爾力圖改造“中國制造”的含義。這一年，張瑞敏的改革初見成效，海爾智能家電、U+home收入近30億元，實現(xiàn)十倍速增長。

探索：智能家居不是單一產品，而是生態(tài)

據《艾瑞咨詢》數(shù)據，2018年中國智能家居市場規(guī)模為3900億元，未來兩年市場將保持21.4%的年平均增長率，到2020年市場規(guī)模將達到5819.3億元?！禨tatista》數(shù)據顯示，2018年中國智能家居市場滲透率僅為4.9%。智能家居的普及，還要仰賴技術的成熟度。

2019年，人機互動和物聯(lián)網逐步成熟，智能家居成為新老公司競逐的熱點。

從眼前的智能家居來看，概念到落地，有兩大要素，一是設備聯(lián)網，二是交互。設備聯(lián)網依托于5G、Wi-Fi、藍牙等技術。交互則更為復雜。且把交互分為三層，最前端是與消費者相連接的部分，是聯(lián)網的家居設備;然后是感知層，涉及視覺識別、語音識別等使設備聽懂人話的技術;再下面則是云計算，提供聯(lián)網與數(shù)據存儲處理的功能。

不同類型的企業(yè)在這個鏈條中發(fā)揮不同的作用。云計算是巨頭騰訊、案例、華為等巨頭企業(yè)的戰(zhàn)場，主攻視覺識別的商湯科技，以及主打語音識別的科大訊飛已經在這塊戰(zhàn)場上有發(fā)揮之地。

在智能家居這個棋盤上，做空調的未必懂電視，懂電視的未必懂鎖具，不可能有一家制造廠商能夠吃遍所有行業(yè)，因此需要各個企業(yè)將棋子落在一個精準的位置上。

對于家電廠商來說，產業(yè)技術已經相對成熟，難題在于如何實現(xiàn)跨品牌產品之間的互通互聯(lián)。

格力手機便是在這樣的期待下誕生：作為智能家居的入口，連接和控制智能家電產品。在世界的另一端，亞馬遜的AI新品類——智能音箱Echo在2014年已經面世。智能音箱Echo成為了智能家居的新入口，并開啟了日后的“百箱大戰(zhàn)”。雖說手機APP是目前智能終端的兩大入口之一，但是錯過了手機的入場時機，用戶并沒有為董小姐買單。

2016年，董小姐加重了在智能交互、智能連接、智能云平臺方面的技術研發(fā)，將格力產品接入智能家居生態(tài)系統(tǒng)。格力以智能家居為切入點，加大通信技術的研發(fā)力度，探索家用消費類電子、通信及工控芯片的發(fā)展方向，研發(fā)自主知識產權的芯片。

此時，張瑞敏領導的網絡化改革正在逐步推進中。海爾通過智能化的觸點和有溫度的交互觸點形成價值交互，從而獲取生態(tài)圈社群用戶。由此，傳統(tǒng)家電升級為智能化觸點，鏈接終端用戶。2017年U+智慧家庭云平臺上加入的智能設備超過2000萬臺，實現(xiàn)了200+的智慧家庭場景定制。

美的也在逐步構建系統(tǒng)化的服務能力。2017年，美的發(fā)布了自主研發(fā)的Wi-Fi安全芯片、智能網關、智能門鎖等新產品和新技術之后，成為了為數(shù)不多能夠提供整體智能家居解決方案的品牌，其服務范圍已經從芯片，延伸到云端，最終再落回終端。

智能家居的概念，無法直接落地到某一個具體產品，更像是一個互通互聯(lián)的體系。傳統(tǒng)家電企業(yè)的角色類似于多個點與線，通過交叉連接，和各類企業(yè)合作，交織起這個體系。在這其間，家電企業(yè)之間存在競爭關系，即便是能夠搭建起互通互聯(lián)的技術，難免還是會在其他合作層面遇到障礙。

在網絡化布局智能家居生態(tài)的同時，家電企業(yè)要考慮的是，如何在落棋點走向縱深，這才是其更具競爭力的地帶。

落棋：深入制造業(yè)上游，賦能產業(yè)

立足于家電企業(yè)所在的制造業(yè)，其升級轉型可以粗略分為工業(yè)物聯(lián)網、大數(shù)據、自動化等方向。即便各家企業(yè)在各個方向上都有觸及，還是各有所長，美的和格力扎進了自動化，海爾則是走向了工業(yè)物聯(lián)網。

方洪波踩準了技術，美的得以快速成長。2016年，美的成為“海外收購狂人”——相繼完成了對日本家電老牌企業(yè)東芝白電、意大利中央空調企業(yè)Clivet、德國工業(yè)機器人企業(yè)庫卡、以色列運動控制系統(tǒng)解決方案提供商Servotronix的收購。

尤其是收購庫卡，開辟了美的工業(yè)化的道路。作為全球四大機器人集團之一，對歐洲工業(yè)化4.0有著非常重要的意義。這筆并購，使美的一躍成為全球重要的機器人和工業(yè)自動化系統(tǒng)廠商。

這一年，格力以智能家居為切入點，加大通信技術的研發(fā)力度，探索家用消費類電子、通信及工控芯片的發(fā)展方向，研發(fā)自主知識產權的芯片。此外，董明珠在格力首屆海外經銷商大會期間曾表明過深耕機器人產業(yè)的決心：“格力未來的發(fā)展就是機器人生產，用自動化設備生產自動化設備?！?/p>

其實，格力從2013年還開拓了智能裝備制造領域，起初主要是為了滿足自身業(yè)務所需，提升自動化生產的水平。2015年，格力成立了智能轉備子公司，開啟了從傳統(tǒng)制造轉向高端專業(yè)制造的道路。

在智能裝備板塊，截止2018年，格力累計申請專利1886項，已授權393項，公司已經開發(fā)了6大系列52個型號機器人，應用在家電、家具、3C電子、化工等行業(yè)，格力設有珠海格力智能裝備有限公司、珠海格力機器人有限公司、珠海格力機器人有限公司等六家專業(yè)化智能裝備公司，已經有超過百種規(guī)格產品。

海爾的轉型路線與其他兩家不同，在自動化的基礎上，更加側重模式的創(chuàng)新。海爾從“人單合一”的組織創(chuàng)新中，延伸出用戶思維反哺制造，利用用戶需求來做定制化產品，COSMOPlat平臺也由此誕生。

COSMOPlat平臺的核心是大規(guī)模定制化管理，通過微信等線上交互方式，用戶可以全流程參與產品設計研發(fā)、生產制造、物流配送、迭代升級等環(huán)節(jié)。目前，海爾正在將其COSMOPlat平臺的視線從工業(yè)領域向社會化產業(yè)領域拓展，進入了更廣泛的產業(yè)互聯(lián)網領域。

迄今為止，COSMOPlat已復制到包括陶瓷、電子、紡織、裝備、建筑、運輸、化工等12個行業(yè)，覆蓋了11個區(qū)域和20個國家，有3.5萬個企業(yè)通過這一平臺實現(xiàn)大規(guī)模定制式轉型。

總體來看，傳統(tǒng)白電企業(yè)在產業(yè)上的優(yōu)勢相當明顯，并且都做到了及時升級轉型，只要堅持在主營業(yè)務上有充足的資金與精力投入，其市場地位還是比較穩(wěn)定。在面臨入局者越來越多的競爭壓力下，傳統(tǒng)企業(yè)需要提高產業(yè)效率，不斷夯實產品競爭壁壘。產業(yè)鏈上游才是傳統(tǒng)企業(yè)棋子落下的地方。

一家巨頭企業(yè)在邁向基業(yè)長青的路途中，極有可能因種種原因踩空了下一個步伐。在看到大方向之余，企業(yè)還需保持警醒，精進原有優(yōu)勢，觸發(fā)新的變革。