導(dǎo)讀：

1、復(fù)盤1018新零售大戰(zhàn)：新零售你學(xué)不會(huì)?

2、2019系統(tǒng)之爭(zhēng)——騰訊的七種武器

3、2019系統(tǒng)之爭(zhēng)——阿里商業(yè)系統(tǒng)

1、復(fù)盤2018新零售大戰(zhàn)：緣起：

2017年開始的新零售大戰(zhàn)的起因，是電商線上流量增長(zhǎng)乏力，新增用戶獲客成本越來越高。自營(yíng)電商如此，平臺(tái)也在狂收租金的同時(shí)擔(dān)心租戶不賺錢，這不是長(zhǎng)久之計(jì)。

于是乎，一場(chǎng)爭(zhēng)奪線下流量入口和創(chuàng)造新的零售模式的新零售之爭(zhēng)開始了。

阿里，騰訊展開了如軍備競(jìng)賽一般的并購與投資大戰(zhàn)。

如圖：

(圖片授權(quán)轉(zhuǎn)自招商零售許榮聰團(tuán)隊(duì))

當(dāng)然，軍備競(jìng)賽過程是刺激而充滿戲劇性的。

但歷史告訴我們，太上頭的事情帶來的長(zhǎng)期影響可不是花錢那么簡(jiǎn)單。

樣板的力量?

1.0階段，在2018年末來看還不甚成功，實(shí)體零售是個(gè)慢活兒，臺(tái)灣人在大陸做的最有門道。大潤(rùn)發(fā)，全家，丹尼斯，原麥山丘(早期)，都是各自領(lǐng)域的排頭兵。

整個(gè)行業(yè)被“新零售”打了雞血后，估值上去了，資本跟進(jìn)了，社會(huì)影響力也有了，高管工資也翻了幾番。

新零售的代表案例：2017年，盒馬鮮生這個(gè)讓消費(fèi)者體驗(yàn)到了不一樣的超市。一時(shí)之間，盒區(qū)房的概念震撼了傳統(tǒng)物業(yè)。只要引進(jìn)盒馬，盒馬的口碑和強(qiáng)大的客流增量能盤活一個(gè)商業(yè)物業(yè)，幾乎是重?zé)ㄐ律?“盒馬入住翠微大成路后，商場(chǎng)客流上升了一倍，其他商家銷量也提升了10%;杭州新元華開業(yè)后讓老百貨很多老店鋪起死回生”一時(shí)之間，恨不得房租不要錢也得引入盒馬進(jìn)來。

好家伙，這還了得，如此NB的模式(全系統(tǒng)數(shù)字化的生鮮超市+堂食+外賣)，擼袖子開干!

超級(jí)物種，7-Fresh，掌魚生鮮，小象生鮮，蘇鮮生，地球港等等，走的全是一個(gè)路數(shù)。既然盒馬能火，這個(gè)模式有啥難的!要知道盒馬的團(tuán)隊(duì)也是現(xiàn)組建的新團(tuán)隊(duì)。超市里做餐飲，意大利美食超市Eataly早已經(jīng)被寫進(jìn)了零售教材!這些新玩家誰不是在各自領(lǐng)域里風(fēng)生水起的大玩家。

然后

一年多下來大家發(fā)現(xiàn)“盒馬先生，你學(xué)不會(huì)” 。部分先行者扛不住了：

超級(jí)物種所在的云創(chuàng)板塊剝離上市公司，73家門店，將逐步調(diào)整經(jīng)營(yíng)形式，弱化堂食，加強(qiáng)線上繼續(xù)創(chuàng)新探索。

7-Fresh厚積薄發(fā)，未來3到5年全國(guó)要開1000家，2018年底已開了7家。

美團(tuán)掌魚開了一家做實(shí)驗(yàn)，之后推出小象生鮮，發(fā)力三線城市已經(jīng)開設(shè)了7家。

地球港開了5家，因?yàn)橘Y金關(guān)系，已經(jīng)關(guān)停了業(yè)務(wù)。

蘇鮮生，一年下來已經(jīng)開了10家。如今將戰(zhàn)略重點(diǎn)放在了蘇寧小店上并分拆獨(dú)立融資。剛剛又并購了萬達(dá)百貨，線下全面開花。

不賺錢，或者說賺錢前景不明朗。導(dǎo)致新零售至今沒有一個(gè)賺錢的樣本，難怪大家開店的激情和速度不夠。觀望是必然的。

而重任，還在盒馬身上，有人說盒馬一年虧了多少億等等，但盒馬在2018阿里投資人年會(huì)上并沒有曝光財(cái)報(bào)，而是強(qiáng)調(diào)了7家成熟門店的坪效和線上訂單量等強(qiáng)勢(shì)數(shù)字。

然后提出了一個(gè)超級(jí)強(qiáng)勢(shì)的理念和數(shù)據(jù)：

“新零售沒人做過，阿里巴巴要先嘗試。試錯(cuò)的事情自己來，成功的經(jīng)驗(yàn)和產(chǎn)品賦能給合作伙伴?！?/p>

在阿里的“新零售”和騰訊的“智慧零售”的模式之爭(zhēng)中，聚焦在前臺(tái)的關(guān)鍵還是樣板。

這兩家打造行業(yè)“水電煤”基礎(chǔ)設(shè)施的平臺(tái)，從來就沒打算自己去開店。

要的是創(chuàng)造新模式，爭(zhēng)的是新模式背后的話語權(quán)。

支付、物流、云計(jì)算、金融、賬戶體系、大數(shù)據(jù)、供應(yīng)鏈、操作系統(tǒng)，才是他們爭(zhēng)奪的本質(zhì)。

要證明新模式的價(jià)值，就必須有強(qiáng)有力的樣板。

新零售盒馬必須成功!

智慧零售必須有“能打的”樣板出來!

浪潮過后，水落石出：

而2019年，新零售的樣板之爭(zhēng)依舊會(huì)持續(xù)，而背后真正的決戰(zhàn)則是零售數(shù)字化系統(tǒng)之戰(zhàn)!這場(chǎng)戰(zhàn)役，新零售只是表面上的主角，藏在后面的“水電煤”之戰(zhàn)將貫穿從生產(chǎn)制造到C端消費(fèi)者的全鏈路。其復(fù)雜和糾葛將全部映射到“樣板”和被“賦能”的品牌中。

2、2019 新零售決戰(zhàn)商業(yè)操作系統(tǒng)阿里：五新背后，是十一個(gè)能力，一個(gè)都不能少!稱為阿里商業(yè)操作系統(tǒng) VS 騰訊：基于微信生態(tài)為核心的——七把武器

【騰訊的智慧零售0到1】

轟轟烈烈的投資戰(zhàn)役后，騰訊發(fā)現(xiàn)，除了進(jìn)行了戰(zhàn)略協(xié)作的財(cái)務(wù)投資以外，如何賦能，真正的搭建起生態(tài)價(jià)值鏈，成為了最迫在眉睫的課題。

組織結(jié)構(gòu)

沒有2B基因的騰訊，想把2B的事情做好，首先就得調(diào)整組織，產(chǎn)生能動(dòng)力。

2018年9月底，騰訊集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整，智慧零售戰(zhàn)略合作部被劃歸到云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群CSIG。而就在剛剛過去的2018年12月，騰訊總辦決定把智慧零售戰(zhàn)略合作部和騰訊云涉及零售的行業(yè)四部進(jìn)行合并。

零售已經(jīng)成為騰訊連接產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，跑得最快的一個(gè)領(lǐng)域。

理念

騰訊CSIG年會(huì)宣布：騰訊不會(huì)自己做零售，而是提煉各種工具和解決方案幫助零售商，以微信能力為主;目的是，解決品牌商缺乏自有流量池的問題，幫助他們建立自己的.com，打通線上線下，沉淀自有數(shù)字資產(chǎn);

衡量這塊業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)的唯一指標(biāo)是，是否為品牌商提供增量，這也是騰訊的核心任務(wù)。

樣板：CEO工程

除了已經(jīng)投資的品牌和企業(yè)，騰訊將核心的頭部企業(yè)，包括沃爾瑪，優(yōu)衣庫等幾十個(gè)VIP項(xiàng)目并行啟動(dòng)。一方面集團(tuán)高層聯(lián)動(dòng)協(xié)調(diào)，一方面派出專人常駐零售企業(yè)，負(fù)責(zé)答疑解惑，協(xié)調(diào)騰訊集團(tuán)各個(gè)7個(gè)產(chǎn)品線資源。

方法

幾乎是以被動(dòng)防守之姿投資了一批零售企業(yè)之后，騰訊一直也沒想好究竟如何賦能。經(jīng)過了半年多的摸索和調(diào)研，最后提煉出7個(gè)能力，組成一個(gè)類工具套餐：微信公眾平臺(tái)、微信支付、小程序、騰訊廣告營(yíng)銷服務(wù)、騰訊云、企業(yè)微信和泛娛樂IP。

初期階段比較明確的打法是，在小程序開店，通過企業(yè)微信溝通用戶，掃碼購，有效投放社交廣告等等。

小目標(biāo)

企業(yè)使用7個(gè)工具之后，產(chǎn)生更多線上線下銷售增量。這是也是當(dāng)前驗(yàn)證七個(gè)武器的唯一指標(biāo)。

難點(diǎn)

2B之水深似海，2C有張小龍的微信，2B呢?這七把武器如何凝練成一套系統(tǒng)和方法，并適配到每一個(gè)企業(yè)上。對(duì)于騰訊來說，面臨的似乎不只是九九八十一難。每一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式與需求都不一樣。光有武器，沒內(nèi)功，沒心法，沒有獨(dú)門絕招更不行。

騰訊要把2B賦能做好，就要比企業(yè)自身更懂市場(chǎng)和營(yíng)銷才行。這似乎回到了SAP和Oracle最擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，SAP,salesforce,Oracle,三家公司市值超過5000億美元，這條賽道上群雄割據(jù)。騰訊的輕切入繞不開重運(yùn)營(yíng)，營(yíng)收模式2C化更是導(dǎo)致企業(yè)用戶大筆付費(fèi)能力差。合作企業(yè)看中騰訊的恰恰就停留在騰訊自己總結(jié)出的核心競(jìng)爭(zhēng)力“流量+資本”上。

另外，選擇大B企業(yè)，固然付費(fèi)能力強(qiáng)，但是每個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展都是以年來計(jì)，決策周期長(zhǎng)。

小B用戶如何服務(wù)，產(chǎn)品線只會(huì)更加多元化。

突破口

微信小程序?yàn)楹诵牡腂2C生態(tài)。

2019年的小程序開年就呈現(xiàn)了巨大的野心，微信里給予了最好的下拉操作位置，呈現(xiàn)了桌面化的布局。10億月活用戶的流量，第一次以APP桌面圖標(biāo)的形式展現(xiàn)了出來。

微信生態(tài)開放而又克制的價(jià)值在于能不斷“生長(zhǎng)”出具有生命力的新模式。

我們從這幾個(gè)模式來看看未來如何和七種武器結(jié)合成閉環(huán)。

1、社區(qū)團(tuán)購

2018的社群團(tuán)購模式爆發(fā)，再一次讓大家看到了微信流量變現(xiàn)的能力。

通過建立LBS專門小區(qū)社群，推銷拼團(tuán)產(chǎn)品，線下自提來優(yōu)化交付成本，讓團(tuán)長(zhǎng)享受銷售分成。看起來就像是LBS版本的拼多多。

從發(fā)展速度看，樂觀認(rèn)為會(huì)孵化出多個(gè)量級(jí)百億的團(tuán)購平臺(tái)，同時(shí)會(huì)成為傳統(tǒng)線下零售行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)營(yíng)銷工具。

未來發(fā)展空間：會(huì)進(jìn)一步促進(jìn)微信社交尤其是微信群AI機(jī)器人的發(fā)展。

現(xiàn)在的社群團(tuán)購模型分別用到了七種武器里的：

微信群+微信支付+小程序

2、微信名片

微信名片類創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，在2018年著實(shí)火了一把，通過小程序名片把個(gè)人在微信中的展現(xiàn)形式重新打包，人設(shè)不再是朋友群曬幸福的自我，而是和企業(yè)與用戶聯(lián)動(dòng)的個(gè)人主頁。因?yàn)樾〕绦虻膹?qiáng)延展性和簡(jiǎn)約框架，讓每個(gè)企業(yè)的員工都有了一個(gè)向客戶展示內(nèi)容的平臺(tái)。通過“遞名片”這一最基本的商務(wù)社交第一步，從而觸達(dá)到客戶管理，訂單連接等交易閉環(huán)。不同于釘釘切入的OA線，主打的是營(yíng)銷線，充分了利用了微信的社交屬性和用戶習(xí)慣。未來可期。

但由于微信的去中心化，導(dǎo)致盡管小程序名片競(jìng)爭(zhēng)激烈，用戶還是在使用的初級(jí)階段。

用到了七種武器里的：小程序+企業(yè)微信

3、一物一碼

一物一碼通過商品鏈接到用戶，既可以是消費(fèi)者互動(dòng)營(yíng)銷，也可以是防偽溯源，還可以是經(jīng)銷商管理。一張印在包裝上的小小二維碼，形成了新形式的用戶入口。通過紅包抽獎(jiǎng)等形式激活消費(fèi)者掃碼，并引導(dǎo)用戶流量進(jìn)行關(guān)注公眾號(hào)，引流至小程序商城，并通過內(nèi)容活動(dòng)鼓勵(lì)用戶二次傳播互動(dòng)等。在營(yíng)銷的過程中，實(shí)現(xiàn)留存用戶粉絲。形成品牌的私域流量池。

用到了七種武器里的：微信公眾平臺(tái)、微信支付、小程序、騰訊廣告營(yíng)銷服務(wù)、騰訊云、企業(yè)微信和泛娛樂IP

可以說是目前最充分的利用到了微信生態(tài)各板塊的組合模式，這也因?yàn)槲⑿诺腛penID屬性和消費(fèi)者用戶早已養(yǎng)成的微信掃一掃的寶貴習(xí)慣。

矛盾：而這些自然生長(zhǎng)出來的2B的工具和模式，其運(yùn)營(yíng)又是分散化的，微信的智慧零售恰恰需要一套更加嚴(yán)密和規(guī)范化的系統(tǒng)。兩擇之難，最終依然要看騰訊智慧零售的“捫心自問”——要的是什么?

【阿里的商業(yè)系統(tǒng)：干一年，看十年】

阿里：從盒馬到大潤(rùn)發(fā)——讓盒馬成為新零售基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)商!這只是樣板。

1月11日，阿里巴巴發(fā)布阿里商業(yè)操作系統(tǒng)，阿里巴巴集團(tuán)CEO張勇明確提出，阿里巴巴商業(yè)操作系統(tǒng)將幫助企業(yè)完成“品牌、商品、銷售、營(yíng)銷、渠道、制造、服務(wù)、金融、物流供應(yīng)鏈、組織、信息技術(shù)”等11大商業(yè)要素的在線化和數(shù)字化。

——阿里巴巴ONE商業(yè)大會(huì)暨2019全球品牌新零售峰會(huì)

至此，阿里的五新戰(zhàn)略“新零售、新制造、新金融、新能源、新技術(shù)“在新零售板塊，有了2.0版本的樣子，阿里的戰(zhàn)略布局能力無論是縱深還是寬度都得到了充分的展現(xiàn)。

一切看似中心化的投資布局，只是為了更快捷的打造出各賽道的樣板，最終靠一套商業(yè)系統(tǒng)，以及商業(yè)系統(tǒng)背后的核心服務(wù)能力，來建設(shè)自己的零售帝國(guó)。相比騰訊的的智慧零售，阿里展現(xiàn)出的野心和對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)術(shù)節(jié)奏都要更具謀劃性和主動(dòng)性。

? 一切服務(wù)鏈主：這次商業(yè)操作系統(tǒng)的指向，已經(jīng)全面向品牌商靠攏，一方面強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)數(shù)字化升級(jí)大潮是歷史的車輪，落后者必然被時(shí)代拋棄。一方面拿出自己生態(tài)中成功的賦能案例來證實(shí)阿里生態(tài)才是最正確的選擇。試圖向品牌商傳達(dá)一個(gè)信息：未來，你只需要搞好生產(chǎn)和服務(wù)，其他的都交給我們!!

“今天所有企業(yè)都需要一個(gè)引擎(發(fā)動(dòng)機(jī))，做好商品、品牌及服務(wù)好消費(fèi)者。企業(yè)能夠把最上游的源頭和最下游的消費(fèi)者，所產(chǎn)生的端到端的數(shù)據(jù)變成石油。這就是阿里的技術(shù)和數(shù)據(jù)要比作石油，把計(jì)算能力比作引擎(發(fā)動(dòng)機(jī))的原因。只有這樣，我們大家才能產(chǎn)生完美的結(jié)合”。

“阿里和企業(yè)一起共建的一個(gè)大數(shù)據(jù)支撐的商業(yè)操作系統(tǒng)，這也是五新的共同基礎(chǔ)?！?/p>

來看一下，阿里商業(yè)操作系統(tǒng)中的11個(gè)能力的在線化和數(shù)據(jù)化：

分別是：品牌、商品、銷售、營(yíng)銷、渠道、制造、服務(wù)、金融、物流供應(yīng)鏈、組織、信息技術(shù)。

阿里試圖通過上圖來闡述他的商業(yè)操作系統(tǒng)的邏輯，從生產(chǎn)到消費(fèi)者，每一個(gè)環(huán)節(jié)都是在線化和數(shù)字化的。

而阿里的商業(yè)系統(tǒng)憑什么能做到這么強(qiáng)大的賦能呢?在下圖展示了阿里已經(jīng)打造生態(tài)體系：

那么不同行業(yè)里，有哪些品牌通過鏈接(使用)阿里商業(yè)系統(tǒng)(換新發(fā)動(dòng)機(jī)引擎并且用新標(biāo)號(hào)的油)實(shí)現(xiàn)了提高效率降低成本和增長(zhǎng)呢?

遺憾的是，或許是發(fā)言時(shí)間的原因，ONE大會(huì)上，逍遙子并未直接舉例。

但通過阿里新零售的排頭兵——盒馬的發(fā)展，可以清晰的看出當(dāng)前的商業(yè)系統(tǒng)路徑。

即阿里新零售商業(yè)系統(tǒng)樣板：

第一階段：樣板打造

? 盒馬打造樣板，所造品牌充分驗(yàn)證模式：線上訂單占比能夠達(dá)到甚至超過線下，通過盒馬配送實(shí)現(xiàn)周圍三公里1小時(shí)到家服務(wù)。

階段性成果：盒馬鮮生至2018年底全國(guó)已開店109家，在線訂單超過60%，其成熟門店單店坪效超過5萬元，單店日均銷售額達(dá)到80萬元。

第二階段：賦能大樣板，推動(dòng)到家板塊

? 對(duì)大潤(rùn)發(fā)，三江購物等投資企業(yè)為樣板，進(jìn)行新零售賦能，進(jìn)行一系列數(shù)字化改造(組織，系統(tǒng)，硬件等)。

? 賦能企業(yè)全部統(tǒng)一為手淘APP的淘鮮達(dá)作為入口，進(jìn)行線上下單，高校分檢與到家配送。

階段性成果：

1、據(jù)稱三江購物接入淘鮮達(dá)3個(gè)月后，線上銷售占比近1半，銷售額提升20%以上。

2、官方公布大潤(rùn)發(fā)接入淘鮮達(dá)3個(gè)月后，線上日均1200單，月銷量增長(zhǎng)10%，大潤(rùn)發(fā)表示要加快進(jìn)度，2019年一季度實(shí)現(xiàn)全部大潤(rùn)發(fā)門店的數(shù)字化升級(jí)。

3、截止到2018年10月，淘鮮達(dá)目前已開通132個(gè)城市，上線461家門店。據(jù)了解，這些門店包括已改造的盒馬、大潤(rùn)發(fā)、盒小馬、歐尚、新華都超市、人本超市、三江購物、順客隆超市、中百超市等。

盒馬商品與大潤(rùn)發(fā)商品全部在淘鮮達(dá)露出，實(shí)現(xiàn)了手淘生鮮到家品類的極大擴(kuò)充。

至此，淘寶1小時(shí)達(dá)全部調(diào)整為淘鮮達(dá)，并牢牢占據(jù)了手淘首頁。成為了線上線下結(jié)合的新零售入口。

第三階段：渠道與供應(yīng)鏈共享，逐步實(shí)現(xiàn)線上線下“一盤貨”

? 盒馬打造的供應(yīng)鏈自有品牌“日日鮮”系列入駐大潤(rùn)發(fā)線下門店，同時(shí)引入網(wǎng)紅品牌，淘鄉(xiāng)甜等品牌商品。

? 盒馬+大潤(rùn)發(fā)=盒小馬。合作快速孵化社區(qū)生鮮超市，占領(lǐng)線下點(diǎn)位密度。

盒小馬是沿用盒馬模式與系列品牌，由大潤(rùn)發(fā)提供基礎(chǔ)供應(yīng)鏈。

選址為社區(qū)周邊的800到2000平米物業(yè)。

初期均為大潤(rùn)發(fā)所在的二三線城市，已經(jīng)進(jìn)行小范圍加盟測(cè)試。

到這個(gè)階段，我們已經(jīng)可以清晰的看到了阿里新零售的完整路徑樣板：從盒馬——大潤(rùn)發(fā)——淘鮮達(dá)——盒小馬。

涵蓋了阿里商業(yè)系統(tǒng)中的完整鏈條。

最終實(shí)現(xiàn)從品牌、商品、銷售、營(yíng)銷、渠道、制造、服務(wù)、金融、物流供應(yīng)鏈、組織、信息技術(shù)等11大商業(yè)要素的在線化和數(shù)字化。

2019年，兩大商業(yè)系統(tǒng)以及其背后的”水電煤“之爭(zhēng)才剛剛開始，樣板還在繼續(xù)摸索，其中涉及的每一個(gè)板塊都足夠龐雜，比如2B城配物流體系效率至今還遠(yuǎn)落后于發(fā)達(dá)國(guó)家。而互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)建設(shè)的極大發(fā)展讓中國(guó)零售第一次有機(jī)會(huì)站在世界前沿，未來的發(fā)展必將更加值得期待!